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(完整word版)华为的文化 大公司的彼得原理和小公司的创新胡勇先生〔原华为高管〕我的职业生涯算是在大公司度过。我曾经在很长一段时间主管Event Marketing(大事营销)，到全世界参与展览会，当时在我的眼里只有一些像爱立信、阿尔卡特、思科等大公司的展台，我才会去留心观看和学习，小公司的展台我根本不看。08年的秋季高交会，我特别仔细地流连忘返于一个个小公司的展台，发觉特别多的创新的产品和商业形式；我也很喜爱看牛文文的“创业家〞杂志，去看那些小公司的成长故事。假如按过去的观点，小公司如此困难起步去做的事情，大公司很简单实现。假如腾讯当时卖给了中国电信，可能就没有今日风靡天下。企业的丛林法那么，老虎有老虎的地盘，兔子也能吃到草，这个森林才会活力勃勃。大树底下没有美草，这是大企业的哲学，许多企业做大后，自然想到构筑垄断的优势。垄断往往不能持续太久。垄断往往会产生高利润，高利润又会吸引更多的资金、优秀人才进入这个行业，去打破垄断；况且，企业一旦进入优势地位，又会懈怠；构筑的优势及核心竞争力随着时间和环境的改变又会丢失。这就是我的体会：大公司的彼得原理。彼得原理是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象讨论后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进展晋升提拔，因此雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。公司其实也存在彼得原理，每个公司在其成长和壮大的过程中，最终丢失其原有优势。所以，大公司也不断有重组、再造和垮塌。因技术而生，因技术而死。Lucent的贝尔试验室，曾经创造了晶体管等划时代的产品和技术，也诞生了数位诺贝尔奖获得者的科学家。但其后一味地追求技术的领先，而忽视了实际的客户需求。一方面被思科这样的公司占据了互联网技术的制高点，另一方面失去了中国公司在本钱上竞争优势，最终走向衰落。因本钱而生，因本钱而死。福特这样的公司，在上世纪的20年月，创造了流水线生产形式，大大降低的生产本钱和进步了产品质量，使汽车这样的浪费品飞入寻常百姓家。但进入21世纪后，由于昂扬的人力资源本钱，以及要支付巨额的退休金，使企业丢失了本钱优势。最终走向破产的边缘。老虎撒尿划定四周上百平方公里的地盘，但阻挡不了兔子、羚羊、狐狸、狼对它地盘的侵蚀。小公司以其快速响应、对客户需求的精确理解、本地化效劳以及创业的激情，不断地发生、生长和进展。手机业以前是一个科技密集型和资金密集型的行业，以规模取胜，市场长期被少数几家西方公司所占据。在2000年初，国内的家电厂商及联想、波导等企业开头在中国市场发起一轮轮攻势，但都不太胜利。一方面，西方公司早已将生产转移到中国，在生产本钱上，中国公司没有优势；而且西方公司单款产品向全球发布，利用全球渠道销售，单款产品动辄销售数百万台，而国产厂家单款产品仅仅几万台到几十万台。摊到每部手机，本钱成为优势。靠本钱打赢对手的中国家电厂商，失去本钱优势，往往就一筹莫展。另一方面，手机技术相对冗杂，国产手机返修率明显高。没有技术优势又没有本钱优势，更没有品牌优势，再加上6年前，手机还没有成为群众快速消费品，国产厂家铩羽而归。这两年，西方公司如诺基亚受到中国公司的冲击，主要是来至“山寨机〞的冲击，一个个规模很小的Design house，开头占据低端市场。山寨机的崛起，大的背景有两点：联发科等台湾芯片厂商发布的手机芯片，大大降低了手机的技术门槛和进步了手机的牢靠性，降低了手机的本钱。另一个缘由，随着手机的普及，手机已经成为一个快速消费品，用户更换手机的频率越来越高，一个手机用几年的时代已经过去了。山寨机厂商快速仿照力量，技术创新速度，以及技术的集成力量，CMMB〔挪动电视〕刚出来，市场上就有了带CMMB功能的手机，这些都受到了用户的青睐。以前，诺基亚这些西方厂商打击TCL这类型的厂商，还有招数；如今，陷入山寨机的人民战斗汪洋大海中，却一点点被蚕食份额。其实，中兴、华为也就是个大的Design house。我讲讲我接触的几家创业公司的故事。HI公司是一家做高速数据卡的公司，公司老板王总曾经在国内一家有名的IT公司工作，08年初，我访问他，他说07年我们销售收入是2000万，08年我们将做到1个亿。王总创业6年，没有买房也没有买车。每当想买房、买车的时候，王总说用这个钱又可以再雇几个研发人员，加快产品的开发速度；也可以再买些物料，多生产一些产品。我给他介绍银行的主管，也给他介绍客户，这一切都出于我对他的敬重，而没有其他目的。09年元旦，我打电话给他，他说差一点，完成了9000万。他们胜利的秘诀就是将产品做得适配性最好，本钱压得最低，市场由代理商去做。常常是7、8家公司投标，一半以上是OEM他们的产品。王总到底在大公司工作过，特别懂得构筑整个产业链的优势，获得了上游芯片厂商的支持，结成了战略合作