项目的过程管理教材.pptx

第二章 项目的过程管理项目生命期的4个阶段项目管理的5个过程项目管理4个阶段与5个过程的关系项目计划和项目控制之间的关系项目识别：问题树与目标树项目的启动与立项项目选择的方法：要素加权分析法项目可行性研究项目的比较：净现值法和内部收益率法项目的比较：投资回收期法项目主体完成项目合同签订项目通过决策项目整体完成2.1 项目生命期的4个阶段计划阶段★初步设计★费用和进度★合同条款★详细设计收尾阶段★项目收尾★文档整理★项目交接★项目评估启动阶段★概念确定★项目立项★可行性研究★项目批准实施阶段★项目团队★项目实施★项目监理★项目控制执行收尾计划控制启动阶段开始时间阶段结束2.2 项目管理的5个过程一个阶段内过程的顺序、重叠和强度启动过程计划过程控制过程实施过程收尾过程项目生命期某一阶段各过程之间的关系2.4 项目计划和项目控制之间的关系项目计划和控制的辩证关系联系： 1、项目计划规定了项目控制的基本范围，是项目控制实施的基础和依据。 2、通过控制对计划的反馈，使控制又成为调整计划的依据。区别： 1、项目计划面向未来、计划未来。项目控制则针对现实、反映现实。 2、项目计划工作主要集中在项目的前期，而项目控制工作则主要发生于计划付诸于实施之后。保证苛刻的项目进度但不使用复杂的网络进度表吉姆·温克少校，美国海军这个项目的进度非常紧，我真的觉得很紧。我们知道，我们无法承受太多的惊奇，因此决定将按时完成项目定为主要目标。为了实现这个目标，我们达成共识，抛开所有个人和职业兴趣，通力合作，成为一个密切配合的团队。另外，我们还决定，如需要，尽量少用正式的程序和一成不变的计划，我们需要非常灵活的机制，这样才能迅速地解决所出现的问题。但是，考虑到这个项目的限制，我知道需要承包商提供一份详细的进度表，从而实现有效的时间管理。合同规定，承包商必须提交一份关键路径法（CPM）网络进度表，我们所需的CPM应该是经过仔细分析制定出来的，它用图形的方式表示成功完成项目所必需的各项目事件的顺序。关键路径管理失败将给项目的及时完成带来灾难性的后果。按照常规程序，如果项目进度表未获得批准，承包商不允许动工。但是，由于我们良好的合作氛围和启动工作的紧迫性，我摒弃了常规程序，允许承包商一边开发他的进度表，一边开展现场工作。而且，承包商承诺他将提交CPM。在现场工作执行过程中，我们的团队——由我的工程和建筑人员、客户、承包商组成——解决了许多问题。为了满足新的规范要求，我们重新设计了洒水器系统，用先进的法国排水装置，解决了主要的现场排水问题；并重新处理了控制室下的混凝土板，来解决土壤问题。在项目的最终验收之前，我们团队总共解决了200多个问题。但是，有一项从未得到满意的解决，那就是CPM进度表。对于所有项目来说，成功的主要特征是工作按时完成、质量符合要求、成本控制在预算之内。这种没有网络式项目进度表的项目的成功违反了传统项目管理的成果。一直以来，严格按照进度表开展工作是按时完成项目的必要保证。精心准备的CPM网络进度表通常是用来保证项目进度的，但自始至终，我们从未收到过这样一份高质量的进度表。承包商曾多次尝试着制定完整的CPM，但是，由于现场施工节奏很快，每一份CPM都是在尚未来提交时即已过时。假如精明的进度管理是成功的关键，那么我们如何能在没有CPM的情况下按照完成这个项目的呢？在项目完成许久之后，我开始反思这个问题。我记得我们也曾强硬地承包商索要过CPM，我也记得承包商和团队的其余人员合作得非常好，在没有CPM的情况下良好地安排了主要项目事件。承包商曾承诺尽快递交一份完善、必威体育精装版的CPM，但好几个星期过去了，我也没有向他们索要CPM。对于这个项目的所有参与人员来说，幸运的是,我们一个接一个地解决了其他问题，没有让缺乏CPM成为主要的争论问题。我花越多时间反思这个问题，就越认识到，这个项目获得成功地真正原因是，我们及时地解决了那200多个主要问题。如果有一个问题未能得到及时解决，都会使进度产生不确定性，可能使这个项目失败。在质量控制周会（实际上是计划和审查会议）上，我们都会尽力找出不确定区域，并在接下来的一周内解决它们，以使项目一直处于正轨状态。有些项，如防火系统，可能直到项目的最后阶段才会出现在关键路径上，如果我们一直等到该项成为关键项才开始重新设计，那么洒水器系统的重新设计工作将为时已晚，项目也永远不可能准时完成。我越反思这点，就似乎越感觉到，项目固有的特征和速度会导致许多问题和不确定性，这就使得我们不可能提交全面、详细和有用的计划。项目团队只有进行全面合作，找出不确定区域，然后及时解决这些问题，才能使项目获得成功。即使如此，我们也没有完全将进度表抛出窗外。我们原有的甘特图起了非常大的作用，而且我们先后收到过多份承包商尽最大努力提交上来的CPM，尽管这些网络