项目管理组织概论.ppt

项目经理的素质 品格素质 决策能力 组织能力 创新能力 协调与控制能力 社交能力 激励能力 能力素质 知识素质 体格素质 二、项目部(项目管理机构)的主要模式 (二)混合工作队制式 （施工企业） 二、项目部(项目管理机构)的主要模式 (二)混合工作队制式 特征：一般由公司任命项目经理，项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成，由项目经理指挥，独立性大；管理班子成员与原部门脱离领导与被领导关系；管理机构与项目施工期同寿命。 运用范围：大型项目、工期紧迫的项目，以及要求多工种多部门密切配合的项目。 优点：人员均为各职能专家，可充分发挥专家作用；项目经理权力集中，有利于提高工作效率；不打乱企业原建制，易于协调关系，避免行政干预，项目经理易于开展工作。 缺点：由于临时组合，人员配合工作需一段磨合期；各类人员集中在一起，同一时期工作量可能差别很大；由于同一专业的人员分配在不同项目上，相互交流困难，致使在一个项目早已解决的问题，在另一个项目上重复探索、研究。 二、项目部(项目管理机构)的主要模式 (三)部门控制式 （施工企业） 二、项目部(项目管理机构)的主要模式 (三)部门控制式 特征：是按职能原则建立的项目机构，不打乱企业现行建制。 运用范围：适用于小型的、专业性强、不需涉及众多部门的施工项目。例如煤气管道施工 。 优点：机构启动快；职能明确，职能专一，关系简单，便于协调；项目经理无需专门训练便能进入状态。 缺点：人员固定，不利于精简机构，不能适应大型复杂项目或者涉及各个部门的项目，因而局限性较大。 工程指挥部是由专业部门和地方高级行政领导人兼任正副指挥长，用行政手段组织指挥工程建设，由所属的设计和施工队伍承担工程项目的设计与施工。 工程指挥部对工程项目建设不承担经济责任，业主在指挥部中处于次要的地位，也无明确的经济责任。设计和施工单位与建设指挥部的关系都属于行政隶属关系，无严格的承包合同，不承担履行合同的责任，这是当时历史条件下的产物。 二、项目部(项目管理机构)的主要模式 (四)矩阵式 二、项目部(项目管理机构)的主要模式 (四)矩阵式 特征：矩阵式中每个结合部都接受双重领导；项目经理工作有各职能部门支持，有利于信息沟通、人事调配、协调作战。 运用范围：适用于同时承担多个项目管理的企业；适用于大型、复杂的施工项目。 优点：兼有部门控制式和混合工作队控制式两者的优点，解决了企业组织和项目组织的矛盾；能以尽可能少的人力实现多个项目管理的高效率。 缺点：双重领导造成的矛盾；身兼多职造成管理上顾此失彼。对企业管理水平、项目管理水平有较高要求 二、项目部(项目管理机构)的主要模式 (五)事业部制 施工企业 综合 工程处 地区 工程处 专业化 工程处 项目A 项目B 项目A 项目B 项目A 项目B 二、项目部(项目管理机构)的主要模式 (五)事业部制 特征：事业部对企业内来说是职能部门，对企业外是一个独立单位；在事业部下边设置项目经理部，项目经理由事业部选派。 运用范围：适用于大型经营性企业的工程承包，特别是适用于远离公司本部的工程承包。 优点：不仅有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，开拓企业的业务领域，还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。 缺点：企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的机会减少，会造成企业结构松散，必须加强制度约束，加大企业的综合协调能力。 二、项目部(项目管理机构)的主要模式 (六)项目部机构的选择思路 选择项目组织机构时，应同时考虑： （1）企业的：类型、素质、条件、基础 （2）工程项目的：规模、性质、内容、要求的管理方式 表 可供选择项目组织机构形式时参考。 项目组织形式 项目性质 施工企业类型 企业人员素质 企业管理水平 混合工作队式 大型项目、复杂项目、工期紧的项目 大型综合建筑企业，有得力项目经理的企业 人员素质较强，专业人才多，职工和技术素质高 管理水平较高，基础工作较强，管理经验丰富 部门控制式 小型项目、简单项目，只涉及少数部门的项目 小建筑企业，事务单一的企业，大中型基本保持直线职能制的企业 素质较差，力量薄弱，人员构成单一 管理水平较低，甚至工作较差，项目经理难找 矩阵式 多工种、多部门、多技术配合的项目，管理效率要求很高的项目 大型综合建筑企业，经营范围很宽、实力很强的建筑企业 文化素质、管理素质、技术素质很高，但人才紧缺，管理人才多，人员一专多能 管理水平很高，管理渠道畅通，信息沟通灵敏，管理经验丰富 事业部式 大型项目，远离企业基地项目，事业部制企业承揽的项目 大型综合建筑企业，经营能力很强的企业，海外承包企业，跨地区承包企业 人员素质高，项目经理强，专业人才多 经营能力强，信息手段强，管理经验丰富，资金实力大 三、项目经理部的运