震旦集团总部职能中心治理模式报告.pptx

I. 震旦集团总部职能中心治理模式报告;;集团治理模式有利于震旦集团的成长。;集团的治理模式必须建立在对内外部环境进行分析以及对事业体的成功关键要素进行分析的基础上，它也是指导进行集团职能中心组织设计和汇报关系的前提。;通过对震旦业务特性和未来发展的了解，我们对震旦集团治理模式的设计将基于以下几个前提。;外部环境的分析包括决策规模和风险、行业态势、市场和地理环境。;管理团队成熟度：事业体各主要业务部门构成的管理团队有丰富的业务实战经验，但在专业经理人的管理技能上有较大的提升空间，例如缺乏战略制定、市场分析、人力管理、财务分析等专业技能 经营绩效：各个事业体的经营绩效有较大的不一致，经营绩效尚不佳的事业体需要更多集团在政策上和战略上的支持 组织结构：震旦的销售组织主体为责任中心制的直销组织，目前家具和OA各有一套直销组织，两者在客户资讯共享和责任中心的设备共享上有综效的潜力 发挥协力的难易程度：震旦当前的组织文化鼓励自治和内部竞赛，对于充分发挥事业体之间的协力存在一定的难度，但是在符合自治精神和绩效导向的前提下，可以通过内部交流和激励的机制来补充形成信息共享和团队合作的新文化;在集团的战略引导下，各事业体针对自身特性具备了初步的发展战略。;为使震旦成功转型为行销型企业，有数项关键能力必须建立。;成功关键要素 集团职能中心 事业体;成功关键要素 集团职能中心 事业体;集团职能中心的未来治理模式应在关键能力上提供服务以创造综效，并以少干预为原则。;;基于集团职能中心的价值定位和治理模式，项目组制订了以下组织设计原则。;基于集团职能中心的价值定位和治理模式，项目组制订了以下组织设计原则。; 集团职能中心通过签署必要的文件并提交给董事会作最后审批 重大决策使用其授予的权力之前，事业体总经理应在执行委员会中与其他成员进行商议 事业体总经理将被授权以便有效控制和管理他们各自的事业体来适应日益增长的竞争市场需求 在可能的条件下，权力应下放到最相关的组织级别，以提高决策的效率和质量 总的来说，公司董事会批准策略性管理决策, 事业体总经理来决定事业体的运营决策 对费用支出必须进行仔细地分析、计划和审批，因此费用支出的发生将只是在过去已经批准的范围内进行 对于按照规定进行的日常业务运作，将不需要额外的管理审批程序;建议的组织基本框架;;董事会职责;;董事会的主要职责同时也是所有董事会成员的职责，事业体总经理是事业体管理的最高管理权威。;鉴于震旦目前的情况，并结合未来上市公司的营运模式，各事业体的高层管理模式作以下调整。;;;;集团职能中心各功能组领导应定期召开会议，沟通讨论重大的共通性议题，共同制定重大的决策。;制定职能中心的制度、领导和提供专业化的服务 对集团策略提出方向并进行管理，包括新事业投资和并购 在财务方面的资本管理、财务管理报表、内部绩效管理 就事业体职能部门人力资源的配置提供建议 制定集团的资讯技术策略，管理资讯技术系统标准 企业品牌定位和协调跨事业体的市场销售综效 管理服务的效率、成本和质量 支持董事会和事业体提高绩效 管理事业体和集团之间的关系;;人力资源职能的目标、所需能力和组织特性需求;人力资源职能的目标、所需能力和组织特性需求;财务职能的愿景、所需能力和组织特性需求;资讯职能的目标、所需能力和组织特性需求;战略规划职能的愿景、所需能力和组织特性需求;品牌和市场职能的愿景、所需能力和组织特性需求;稽核职能的愿景、所需能力和组织特性需求;秘书职能的目标、所需能力和组织特性需求;企业关系职能的目标、所需能力和组织特性需求;企业关系职能的目标、所需能力和组织特性需求;;人力资源组的组织结构和主要职能;人力资源组的工作细项和执行层面;主要职能;人力资源组的工作细项和执行层面;人力资源组的工作细项和执行层面;人力资源组的工作细项和执行层面;人力资源组的工作细项和执行层面;财务组的组织结构和主要职能;财务组的工作细项和执行层面;财务组的工作细项和执行层面;财务组的工作细项和执行层面;财务组的工作细项和执行层面;财务组的工作细项和执行层面;资讯部门的组织结构;主要职能;主要职能;主要职能;主要职能;主要职能;;战略规划组的工作细项和执行层面;战略规划组的工作细项和执行层面;品牌市场组的组织结构和主要职能;品牌市场组的工作细项和执行层面;品牌市场组的工作细项和执行层面;品牌市场组的工作细项和执行层面;品牌市场组的工作细项和执行层面;稽核组的组织结构和主要职能;稽核职能工作细项和执行层面;稽核职能工作细项和执行层面;稽核职能工作细项和执行层面;秘书组的组织结构和主要职能;企业关系组的组织结构和主要职能;企业关系组的工作细项和执行层面;企业关系组的工作