铭远EVA培训课件.pptx

建立和谐共赢的企业价值管理体系何平 高级合伙人铭远咨询（SDR）目录 全球经验 中国实践EVA经济增加值管理体系介绍EVA价值管理体系应用的研讨EVA与业绩衡量EVA与集团资源分配EVA和战略实施的关系EVA与薪酬激励应用EVA进行经营决策练习什么是EVA?－经济增加值经济增加值即经济利润, 也称剩余价值 它衡量了减除资本占用费用后企业经营产生的利润，因此它是经营效率和资本使用效率的综合指数经济增加值可以通过对会计报表进行合理的调整和计算得到，它基于会计数据，但打破了会计制度存在的多种弊端和不足，能准确揭露企业经营的经济效益对任何公司来讲，提高经济增加值是创造财富的关键EVA更真实、客观的反映公司的经营业绩EVA＝NOPAT－COST of Capital经济增加值＝税后净利润－资本成本335- 65公司的税后净利润 NOPAT 并不能真实客观的反映公司的经营业绩EVA 揭示盈利性的增长 . . . . . .——这项投资会在降低资本回报率的同时，提高EVA现有业务新投资投资后结果+=利润投资资本回报率资本成本率资本成本率EVA$250$1,00025%10%$100$150$100$50020%10%$50$50$350$1,50023.3%10%$150$ 200. . . . . . EVA 同样揭示非盈利性的增长——这项投资将提高利润和资本回报率, 但会减少EVA现有业务新投资投资后结果+=利润投资资本回报率资本成本率资本成本率EVA$50$1,0005%10%$100 ($50)$45$5009%10%$50($5)$95$1,5006.3%10%$150 ($55)安然公司的会计过程和业绩表现以下摘自安然公司2000年年报 (告股东书):无论从哪个角度去评估，安然公司在2000年的业绩表现都是无可挑剔的…2000年度公司净利润达到历史最高。安然公司非常注重每股收益 ，预计公司的未来收益会持续走强。每股收益净收益EVA百万)(百万)这是一个典型的管理体系... 缺乏主线和焦点收购分析业绩衡量激励机制收益业绩比照投资回报增长?资本预算现金流边际利润预算营运项目通报结果战略规划确立目标做到以下任何一条并不难，但仍可能在同时损毁价值-+增加每股盈利增加 EBITDA增加 RONA/ROTA/ ROE增加产能增加产量提高利润率降低成本提高每股年度现金流EVA南方某白色家电生产企业由于错误的经营目标，导致企业蒙受巨大损失目标市场占有率、销售额增幅经营目标销售部门：为争取市场份额削减产品价格，并向销售商大量压货以扩大销量销售部门：提出大量细分需求，如设计生产20余款165升冰箱行为行为生产部门：由于生产工序十分复杂，需要对生产线做多次调整；采购部门：难于大批量采购，成本增加；实际销售中一款冰箱的销售额占165升型所有销售额的63%，等于该款冰箱的利润在补贴其他型号行业价格战愈演愈烈，利润率滑坡；大量压货造成坏帐增加；经销商为处理存货进一步降价产品声誉受到重创企业蒙受巨大损失结果结果南方白色家电生产企业采取了EVA做为经营目标后，业绩发生了大幅的好转目标经营目标EVA销售部门不再一味追求市场份额，开始积极寻找价格、销量之间的最佳平衡点；公司开始计算库存、应收帐款的资金占用成本；销售、生产部门共同合作，以销定产从而降低库存、应收帐款市场、销售、生产、采购部门加强了相互合作，共同发掘创收节支方法行为行为产品设计上舍去了一些无实用价值、消费者并不关心的功能，简化了生产工序和采购任务，降低了产品成本销量增长较缓，但利润和现金回笼大幅提高；而且产品质量，品牌声誉上升，企业竞争实力得以增强结果结果EVA?管理体系－以价值创造为核心收购分析业绩衡量激励机制业绩参照EVA资本预算营运项目交流成果战略规划目标设定价值管理贯穿企业变革的各个环节管理制度企业战略组织架构企业文化法人治理结构人力资源管理财务管理战略目标以价值最大化为中心战略规划和资源配置导入EVA标准利用事业部价值表现做为业务组合管理的尺度完善董事会职责、功能和相应的组织架构建立董事会与高管层之间的制约、协作机制，解决“代理问题”优化公司总部职能，保障总部为企业经营增加价值理顺总部与事业部之间的管理关系,设定管理标准重组关键流程,保障职能发挥建立以EVA为中心的资本预算、投资分析、决策标准加强对应收款、库存等资产使用效率的监督、管理加强财务在并购中的价值评估、业绩目标确定和落实等功能建立企业内部以及与外部投资者交流的共同语言将企业文化与追求股东回报的使命、战略有机结合起来加强对资本使用效率的考核简化考核标准,以EVA表现做为财务考核的唯一标准将经营者利益和企业、事业部价值表现直接挂钩，实现人力资源资本化EVA理念通过二十年的咨询服务已演化成一套综合企业管理框架 －“4M”管理体