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阿米巴经营体系的构造与推行;
第一章
是管理出了问题还是经营出了问题?;面对21世纪劳动力的环境及经营环境特征
(宏观问题);◆企业交易成本增加,系统运营效率下降;内部搞了多个项目核算,往往单个项目盈利。奖金也发了,个人赚钱了,但是最后公司整体看不到盈利,老板亏了;
◆企业规模越来越大,人均产值不升反降;
◆如何在不进行较大投入情况下,扭亏为盈?
◆老板放权不放心,一放就乱,一收就死。老板总觉得可用的人才少。
◆管理成本居高不下,即使提高了待遇,也提高不了员工的积极主动性;员工薪酬越来越高,工作热情不升反降;
◆投入产出低,员工积极性低,出工不出力,员工被动工作,人浮于事,领导疲于救火;
◆现在年轻人创业,流动性强,比较自我。如何既能发挥创业热情和聪明才智,又能留住他们的心;
◆企业要招的人招不到,要留的人留不住;
◆人力资源内耗严重,不为公司创造价值;好人吃亏、坏人得志;员工围着领导转,没有围绕客户转;员工之间互相猜测,产生信任危机;部门小团队挺和谐,企业大团队不协同。
;;只有用经营才能解决管理问题;只有用经营才能解决管理问题;洞穿事物本质的思维方式;战略调整;◆管理的问题其根源不在管理,而是“经营出了问题”。唯有从“经营的高度”出发,才能将“复杂的管理问题”实现简单、彻底解决;
◆用经营把管理变简单;
◆从经营的高度寻找解决问题的方式;
◆只有用经营才能解决管理问题。
;第二章
企业“做大 做强 做久” 解决之道
企业平台化+阿米巴经营+合伙人制;创建百年企业是每一位企业家的梦想。企业生存和发展的目标可以归结为三类,即“做大”企业、“做强”企业和“做久”企业。
每个企业家把企业做到一定程度的时候,都会考虑企业的长久发展,探寻企业存在的意义,希望自己的事业基业长青。;企业平台化:公司一定是像航空母舰一样,成为员工创业的平台。把企业做成平台,企业才能做大; (格局)
组织阿米巴化:企业组织阿米巴化,制度保护强者的利益。把平台做成阿米巴,企业才能做强;(专业)
员工合伙化:公司的核心员工一定要合伙化,与公司共享红利。把阿米巴做成合伙制,企业才能做久。(机制)
高管内部创业化:每个高管负责一个阿米巴,企业家未来成为企投家。
大企业做小,小企业做活;◆内容简述
在“为我用>为我有”的理念下,通过去层级化、去中心化手段,强化公司“长板”的核心竞争力,将业务平台化、人才创客化,从而打造整合纵向、横向资源的无边界组织。
◆主要收益
平台可以无边界发展,做大企业;快速而且安全地发展;扬长避短而非取长补短;顺应互联网潮流,顺势者昌;多做经营,极大减少管理成本 。
◆举例:
海尔商业模式变革:“三化”:企业平台化、员工创客化、用户个性化。;◆内容简述
在“利他共赢”的理念指导下,把公司分成若干个小单元;单元之间实行企业内部交易,每个单元独立核算。
达到“收入最大化、费用最小化”,最终实现“四方”幸福型企业。
◆主要收益
从做强各巴切入,做强企业;从日常琐事中解放老板;培养经营型而非管理型人才;明显降低成本与费用;增加销售收入。;◆内容简述
在“人人成为经营者,人人分享经营性收益”的理念下,通过阿米巴经营模式,把核心人才发展成为执行股东,即经理人+股东(有的巴大股东)最大限度发挥人才创富机制。
◆主要收益
有人才有可能做久企业;员工成为企业家,老板成为资本家;为进一步扩张储备大量人才;劳动性收入+资本性收入=恒产;提升单位利润率
◆案例:
海底捞、万科跟投制、华为股权激励;第三章
阿米巴经营模式概述;;;;;;;重点提醒:阿米巴经营中的“分与合”;; 杨三角理论—如何构建组织能力;;阿米巴授权的本质——量化分权;;;;阿米巴经营落地的5个自问;阿米巴经营的优点和局限;第四章
阿米巴经营哲学;;;;;;第五章
阿米巴的组建;;;;阿米巴组织划分四个基本条件;阿米巴经营单元划分的四个步骤;;;;第六章
阿米巴核算体系;制定核算模式;----独特的单位时间核算制;追求“两化”:
销售最大化
经费最小化
以市场价格为基础
力所能及
制造和销售部门都是盈利部门
用金额表示目标和成果
每天进行核算
用核算表统一运作管理
阿米巴之间可以调拨时间
京瓷将核算时间精确到0.5小时;
结算收益;;;二、费用掌握方法
在采购时计入经费
由获益者来负担(间接部门发生的公共费用转嫁给直接部门)
细化经费(比如:水电费,细化成“水费”和“电费”)
三、时间掌握方法
关注总的时间
总的时间在阿米巴之间可以调整,比如阿米巴之间的调拨人员互相支持
总时间=∑(员工正常工作时间+加班时间)+部内公共时间+间接公共时间;;第七章
阿米巴经营落地工具系统
-[经营会计]与[内部交易会计]
;阿米巴经营:树立财务价值导向;“财务会计”、
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