项目管理实战精粹.pptx

;总是改变或者扩大项目期望，增量很小，但是加起来很惊人！ 项目开始时，项目范围不明确，也没有为工作包分配足够的时间 在范围和需求明确之前，就需要确定完工日期 主管只强调完工日期，我们更应该注重里程碑和质量 不得不降低估算成本来赢取合同，但如此一来得担心有效完成目标 有时候，那些并不涉及该项目的人为了体现他们的控制权而变更项目。 工作流程不顺畅，太多的外部干扰，项目经理不知所措 职能经理对计划只提供“口头服务”， 不合作、协作、信任、沟通的文化氛围，相互戒备 根据假设在制订计划，而这些假设在变化，计划未调整 不能公开讨论问题，有些人在讨论中将技术评判看做是对个人的攻击 很少以客户为中心，倾听客户的反馈 重复劳动、任务重叠、分工不均衡，奖金不公平;第一单元 项目管理概述 第二单元 项目启动 第三单元 项目计划 第四单元 项目执行 第五单元 项目控制与收尾;第一单元：项目管理概述;现代项目管理的产生及PMI/PMP;;项目四大特性;;项目成功的定义 三要素 : 按时完成 预算内 质量符合预期要求 功能 性能;项目经理:计划、组织、协调、控制;项目管理所需的技能;五大过程组;项目管理过程、过程组与知识领域的图解;第1步： 项目选择 第2步： 干系人需求 第3步： 项目章程 第4步： WBS分解 第5步： 进度计划 第6步： 资源估算 第7步：团队建设 第8步：质量保证 第9步：资源协调 第10步：绩效报告 第11步：风险监控 第12步：变更控制 第13步：项目收尾;第一单元 项目管理概述 第二单元 项目启动 第三单元 项目计划 第四单元 项目执行 第五单元 项目控制与收尾;;不能漠视反对者的存在;项目经理的重要职责;需求探询的障碍;需求探询的常见方法;探询技术比较;客户需求的动态特性;需求确认与转换管理过程 ;;什么是项目章程;制约因素 constraint ：影响项目绩效的限制;里程碑计划;第一单元 项目管理概述 第二单元 项目启动 第三单元 项目规划 第四单元 项目执行 第五单元 项目控制与收尾;项目计划;制定项目进度计划;;计划与基准;范围基准;;1、大系统→小工作单元，复杂→简单，难以??测→易于预测，难以控制→易于控制 2、制定项目计划、编制项目预算、分配工作的基础 3、各个资源部门对项目有完整/深入/详细的共识了解 ;WBS的四种类型;什么是工作包; WBS分解的原则： 将主体目标逐步细化分解，最底层的工作包可支持对进度和成本的充分估算； WBS分解的标准： -分解后的活动结构清晰； -逻辑上形成一个大的活动； -集成了所有的关键因素； -包含临时的里程碑和监控点； -所有活动全部定义清楚；;WBS的表示方法 — 树状结构;;项目进度制定的工具;前导图法 PDM;项目进度制定的工具;;关键路径法(Critical Path Method);前推法计算;逆推法计算;课堂练习：网络图分析;甘特图;;确定所需的资源和预算;;三点估算（PERT法）;三点估算（Gaussian 正态分布）;第一单元 项目管理概述 第二单元 项目启动 第三单元 项目规划 第四单元 项目执行 第五单元 项目控制与收尾;;团队的发展过程;第一步：树立共同目标远景 第二步：完善项目成员技能 第三步：区别对待员工状态 第四步：建立项目激励机制 第五步：培养默契协作配合 ;树立共同目标;;;经济激励 项目奖金 股票红利 社会福利 社会激励 聆听 认可 称赞 工作头衔 工作环境 每周一星 通报表扬 公众露脸 参与高层会议 SOHO 发展激励 职业晋升 培训学习 参与决策 获高层辅导 ;培养相互信任精神;12个团队建设的工具;案例：某公司项目组建设;;项目质量管理;责任分配（RAM）矩阵－RACI表;项目质量管理：合同书与任务书;项目质量管理：合同书与任务书;项目质量管理：评审;质量管理：评审;质量管理：评审;项目质量管理：评审;质量管理：文档管理;根据基线做出控制;制定基准计划 （进度计划、预算）;质量管理的量化工具;;沟通意味着交流协商、交换观点达成共识;对内协调五部曲;内部配合状态四分图;内部配合状态四分图应对策略;资源平衡;;时间/成本应急储备;进度压缩;第一单元 项目管理概述 第二单元 项目启动 第三单元 项目规划 第四单元 项目执行 第五单元 项目控制与收尾;;项目风险的概念;项目风险的重要性;项目需求的不完整 缺少用户参与 缺乏资源和相应的预留 项目期望不现实，市场需求/政策环境的变化 缺乏职能部门的执行支持 需求和规范在不断变化 缺少详实的计划，或计划不是根据实际状况调整 项目目标缺乏唯一性 对关键任务或准关键任务缺乏工程方法 技术的