西门子公司的供应商管理.doc

PAGE PAGE 1 西门子公司的供应商管理 西门子公司是一家有着150多年历史、横跨数个产业的航空母舰式的公司，仅仅西门子信息与移动通信（以下简称西门子移动公司）一家，2001年的采购额就达到了20亿欧元。西门子移动公司的供应商浩如烟海，分布在全球的各个角落，如何与他们协同作战？如何做到“精益采购”？如何从采购环节中节省成本？ “我们产品的价格每年都有20％～25％的下降，这笔钱从哪里来？只有从供应体系中挤出来。”西门子移动公司全球采购中国部门的德籍副总裁柯逸华（Miehael Kalweit）坦言。 　　　全球集约化采购是西门子公司进行采购管理、节约采购成本的关键，西门子移动公司的采购系统是西门子公司整个全球采购网的一部分。过去很长一段时间里，西门子公司通讯、能源、交通、医疗、照明、自动化与控制等各个产业部门据各自的需求独立采购。随着西门子公司的逐渐扩大和发展，采购部门发现不少的元部件需求是重叠的：通讯产业需要订购液晶显示元件，而自动化和控制分部也需要购买相同的元件。由于购买数额有多有少，选择的供应商、产品质量、产品价格与服务差异非常大。 　精明的西门子人很快就看到了沉淀在这里的“采购成本”。于是，西门子公司设立了一个采购委员会，来协调全球的采购需求，把六大产业部门所有公司的采购需求汇总起来，这样，西门子公司可以用一个声音同供应商进行沟通。大订单在手，就可以吸引全球供应商进行角逐，西门子公司在谈判桌上的声音就可以响很多。 　　对于供应商来说，这也是一个好事情。以前一个供应商，可能要与西门子公司的六个不同产业部门打交道，而现在只需要与一个“全球大老板”谈判，只要产品、价格和服务过硬，就可以拿到全球的订单，当然也省下不少时间和精力。 除了给供应商持续的成本压缩压力以外，西门子公司还充分利用订单份额来做 诱饵，让现有的2—3个供应商充分竞争。只有价格最低的供应商，才会得到 西门子公司更多的订单。西门子公司有时也会故意放一两个新的供应商进场， 打破原有的供应商竞争格局。 　　　每年年底，西门子移动公司内部所有与供应商有过接触的部门还会对供 应商进行价格、物流服务和产品质量三方面的总拥有成本(TCO)进行评分 为了使选择供应商的过程尽可能公平透明，西门子公司还使用了一套网上竞价（E—Biding）系统。这套系统对现有的长期供应商相当有人情味，为了保持良好的供应商关系，现有的供应商在这套系统中有一定的优先权。而想新加入的供应商则必须靠过硬的质量、价格和服务来与现有的供应商竞争。 1．分析西门子公司是如何维持与改善供应商关系的？ 2．试述西门子公司实施采购战略联盟的具体步骤。 3．请你给西门子公司提出一套供应商分类管理的建议。