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关于梅奥的管理学思想 在人际关系学派以前，各种管理理论主要强调管理的科 学性和严密性，轻视人的作用，把工人看做机器的附属品。 梅奥学派则注重人的因素，研究人的个体行为和群体行为， 强调满足职工的社会需求，而这些结论的重要依据来自于著 名的霍桑实验。霍桑实验是一项以科学管理的逻辑为基础的 实验。从 1924 年开始到 1932 年结束， 在将近 8 年的时间内， 前后共进行过两个回合：第一个回合是从 1924 年 11 月至 1927 年 5 月，在美国国家科学委员会赞助下进行的； 第二个 回合是从 1927 年至 1932 年，由梅奥主持进行。整个实验前 后经过了四个阶段。 阶段一，车间照明实验——“照明实验” 照明实验的目的是为了弄明白照明的强度对生产效率所产 生的影响。这项实验前后共进行了两年半的时间。然而照明 实验进行得并不成功，其结果令人感到迷惑不解，因此有许 多人都退出了实验。 阶段二，继电器装配实验——“福利实验” 1927 年梅奥接受了邀请， 并组织了一批哈佛大学的教授成立 了一个新的研究小组，开始了霍桑的第二阶段的“福利实 验”。 “福利实验”的目的是为了能够找到更有效地控制影响职工 积极性的因素。梅奥他们对实验结果进行归纳，排除了四种 假设： (1)在实验中改进物质条件和工作方法，可导致产量增 加； (2)安排工间休息和缩短工作日，可以解除或减轻疲劳； (3)工间休息可减少工作的单调性； (4)个人计件工资能促进产 量的增加。最后得出“改变监督与控制的方法能改善人际关 系，能改进工人的工作态度，促进产量的提高”的结论。 阶段三，大规模的访谈计划——“访谈实验” 既然实验表明管理方式与职工的土气和劳动生产率有密切 的关系，那么就应该了解职工对现有的管理方式有什么意 见，为改进管理方式提供依据。于是梅奥等人制定了一个征 询职工意见的访谈计划，在 1928 年 9 月到 1930 年 5 月不到 两年的时间内，研究人员与工厂中的两万名左右的职工进行 了访谈。 在访谈计划的执行过程中，研究人员对工人在交谈中的怨言 进行分析，发现引起他们不满的事实与他们所埋怨的事实并 不是一回事，工人在表述自己的不满与隐藏在心理深层的不 满情绪并不一致。比如，有位工人表现出对计件工资率过低 不满意，但深入地了解以后发现，这位工人是在为支付妻子 的医药费而担心。 根据这些分析，研究人员认识到，工人由于关心自己个人问 题而会影响到工作的效率。所以管理人员应该了解工人的这 些问题，为此，需要对管理人员，特别是要对基层的管理人 员进行训练，使他们成为能够倾听并理解工人的访谈者，能 够重视人的因素， 在与工人相处时更为热情、 更为关心他们， 这样能够促进人际关系的改善和职工士气的提高。 阶段四，继电器绕线组的工作室实验——“群体实验” 这是一项关于工人群体的实验，其目的是要证实在以上的实 验中研究人员似乎感觉到在工人当中存在着一种非正式的 组织，而且这种非正式的组织对工人的态度有着极其重要的 影响。 实验者为了系统地观察在实验群体中工人之间的相互影响， 在车间中挑选了 14 名男职工， 其中有 9 名是绕线工， 3 名是 焊接工， 2 名是检验工，让他们在一个单独的房间内工作。 实验开始时，研究人员向工人说明，他们可以尽力地工作， 因为在这里实行的是计件工资制。研究人员原以为，实行了 这一套办法会使得职工更为努力地工作，然而结果却是出乎 意料的。事实上，工人实际完成的产量只是保持在中等水平 上，而且每个工人的日产量都是差不多的。根据动作和时间 分析，每个工人应该完成标准的定额为 7312 个焊接点，但 是工人每天只完成了 6000 ～6600 个焊接点就不干了，即使 离下班还有较为宽裕的时间，他们也自行停工不干了。这是 什么原因呢？研究者通过观察，了解到工人们自动限制产量 的理由是：如果他们过分努力地工作，就可能造