《管理心理与行为》案例分析(领导与激励).docVIP

?管理心理与行为?案例分析 案例： 罗峰的领导方式 10年前，罗峰在一所名牌高校拿到会计专业的学士学位，然后到一家大型会计事务所设在上海的办事处去工作。公司执行委员会不久就觉察了他的领导潜能和进取心，遂指派他到上海郊区开办了一个新的办事处，其工作主要是审计。它要求有关人员具有高度的推断力和自我把握力，尽管罗峰相当地以任务为导向，但仍旧实行了民主的领导方式。他主见工作人员要以名字直接称呼，当觉察下属们对竞争和绩效持乐观的态度后，他鼓舞下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解。办事处进展很快速，5年多的时间，专业人员就到达了30名。罗峰也被认为是一位很成功的领导者和管理人员。 于是2年前罗峰被提升为事务所的经营合伙人，并调任事务所新开发的西南地区任地区主管。他实行了挂念他在上海工作时取得显著成效的、富有进取心的管理方式。他马上召集成都、重庆、昆明等地的办事处主任，制订短期和长期的客户开发方案。很快，他觉察从当地聘请来的专业人员无论是学历、职业素养或是专业技能都不能与当年上海的下属相提并论，但是这里的业务时机却格外多。为了确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务，罗峰在北京和上海聘请了10多位资深的专业人员，派驻到西南地区，为了让这些员工安心工作，他给他们供给了优厚的薪酬待遇；同时又在当地聘请了一批财会人员，这样西南地区的专业人员总数从以前的25人快速增加46人，对当地聘请来的员工和老员工，罗峰赐予他们的薪酬待遇在西南地区而言，也属于较高水平，但比外聘来的人员还是要低。可是，这一套管理方式并没有取得预期的成效，外聘和当地的员工之间好似总不和谐，从思维方式到工作方法频频冲突。当罗峰询问办事处主任具体缘由时，感觉他们和那些当地的员工一样，吞吞吐吐；当罗峰让下属参与决策时，他们往往没有多少热忱，但一看到那些外聘员工活泼地表达观点，又露出一些简单的表情。不过，罗峰也觉察到，相比外聘员工的独来独往，这些土生土长的员工经常聚会，甚至相互之间帮助照看老人和孩子。这一年，本地区失去了最重要的两个大客户，罗峰马上生疏到人员过多了，因此打算解雇才招进来不久的12名当地员工，以削减开支。在此后的几个月时间，业务量有所好转，罗峰又增加了6名专业人员，有外聘的也有当地的。可是当去年夏天，总部反映西南地区的费用预算执行不力时，10名专业人员又被解雇了。伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，那些外聘的人员中首先有人辞职了，其他人也开头疑心罗峰的领导力量。 公司执行委员会了解到问题后，将罗峰调到了深圳的一个办事处，在那里他的领导方式又显示出很好的效果。 思考题： 罗峰在上海和深圳取得成功的领导行为和管理策略，为什么在西南地区失败了？选用适当的理论进行分析。 答： 此案倒说明白领导的权变理论。因为罗峰用了同样的领导方式和管理策略，但随着被领导者和工作环境的不同而产生了不同的效果。在上海和深圳取得了成功，但在西南地区却失败了。上海深圳和西南地区的历史条件，社会背景，经济环境都有明显差异。 在西南地区没有成功，还基于以下几点： 罗峰想实现企业目标的方法未能让员工了解。 在用人方面欠妥，人员更换频繁。 社会环境缘由。西南地区在社会、政治、经济、技术、文化等方面等特殊因素。 为什么参与管理在西南地区当地员工中很难推动？你认为参与管理的适用条件是什么？ 答： 因为西南地区的员工无论是学历、职业素养或是专业技能都不是特殊优秀。 而从需求层次理论来看，他们还主要出于敬重需要，他们期望在工作中获得确定和取得丰厚的酬劳。参与式管理下的员工那么要有自我实现的需要，他们能在参与决策中感受到最大的满足，才能和潜力也能充分地发挥出来。 参与式管理的下属应是比较成熟的，要有较强的素养和力量，且以自我实现为主要需求。因为参与管理主要是鼓舞员工把制造力投向组织的目标，满足他们的社会需要和自我实现需要，从而体验出自己的利益与组织进展亲密相关而产生猛烈的责任感。同时，参与管理为员工供给了一个取得别人重视的时机，员工能够参与商讨与自己有关的问题而受到鼓励，从而得到一种成就感。 你认为选择怎样的鼓励手段对当地员工会比较有效？写出你的理论依据。 答： 下面是领导生命周期曲线模型 当地员工属于M2型，即初等成熟阶段。领导者需要实行高工作一高关系的说服型的领导方式：高工作行为能够弥补员工力量的欠缺；高关系行为那么试图使员工在心理上“领悟〞领导者的意图。在这种领导方式下，领导者既供给指导性行为，又供给支持性行为，比较重视双向沟通。具体鼓励措施有： 支持他们的工作，多赐予确定和赞美，因为他们只要谨慎细致，就能在工作中取得成果； 给他们相当的酬劳，嘉奖他们的勤勉，保持管理的标准性； 多给他们出方法、想方法，让他们的素养和力量都得到提升。 关心他们的生活，家庭等，让