阿米巴经营模式本土案例.docx

阿米巴经营模式本土案例 A公司的“自我超越〞→什么是“阿米巴经营〞？- 简洁来讲，就是把企业分割成一个个独立核算的“挺直利润中心〞开展受权经营。其本质就是以经营理念和原理·原那么为指导，“年度经营方案〞为根底，运用【经营会计】和【内部交易会计】量化落地工具实现“量化分权〞，达成“自我循环改善〞的系统经营体制。■案例名目：〔一〕 7年时间，A公司从0做到国内第一〔二〕 07～09年销售额彷徨不前，利润率下降，危机四伏〔三〕 A公司“问题的根源〞在哪里？〔四〕明确A公司改革的原那么与目的〔五〕道成智聚如何辅导客户实现“阿米巴经营形式〞？说明：A公司- 客户企业，蛋糕食品辅料行业本土企业中排名第一的供给商B公司- 美国企业，蛋糕食品辅料行业的全球老大〔一〕 7年时间，A公司从0做到国内第一“小企业〞与“大企业〞的竞争，肯定不能根据人家设计的规章玩，想方设法撬动“嬉戏规章〞才能出头，A公司的胜利正是如此。从2000年开头发力，通过转变行业一贯“嬉戏规章〞和“效劳创新〞实现了第一次飞跃。7年时间进展成为行业本土企业中无可争议的NO.1，市场占有率从0到超过25%，成为除B公司以外的行业唯一全国性品牌。1.1 技术创业1.2 B公司的宏大竞争优势1.3 转变商业形式，打响第一枪1.4 效劳制胜，成为国内第一，行业其次1.5 封疆扩土，高鼓励驱动销量提升1.6 施行“施行组〞战略，建立综合竞争优势〔二〕 07～09年销售额彷徨不前，利润率下降，危机四伏从2005年开头，A公司的业绩增速开头放缓。2007～09年销售额更是连续三年彷徨不前。主要缘由：1〕自己创始的“商业形式〞被竞争对手仿照；2〕企业领导人的理念和策略得不到有效贯彻，内部管理“力不从心〞；3〕企业家力量与价值观增长遭受瓶颈，难以打破；4〕本钱上涨的压力不断加大；5〕B公司有步骤地推动“行业洗牌〞。2.1 外部竞争压力加剧没有一种商业形式可以让一家企业猎取长久的胜利，A公司的领导人很早就意识到这一点，但是“知道〞与“可以做到〞二者相距甚远。2.1.1 商业形式被同类企业仿照2.1.2 产品被置换：A公司“种树〞，竞争对手“摘果〞2.1.3 无法掌控的经销商2.1.4 “组合拳〞战略彻底失败2.1.5 B公司开头有步骤地推动“行业洗牌〞2.1.6 利润率逐年下降，原材料价格飙升，原有利润“蚕食一空〞2.2 缺乏系统经营体制，内部管理错综冗杂大局部企业通常都会犯一个同样的错误：试图用制度、流程来管理和约束员工。然而结果说明，这样做往往“事与愿违〞。在创业初期，不需要什么制度，企业领导人的“理念〞与“策略〞都可以得到有效贯彻。假如说随着企业的进展壮大，一些制度和流程变得“必不行少〞，那么，它们存在根本价值只有两个：“贯彻经营理念〞和“培育人才〞。一开头，凭借大家的创业热情，不需要什么管理制度，A公司领导人的“理念〞和“策略〞都可以得到有效执行。如今随着公司进展壮大，员工人数增多，创业激情也慢慢消逝，问题开头渐渐显现。2007年之后，A公司决策层对公司的管理越来越感到困惑，甚至有些“力不从心〞。接下来，我们列举一局部A企业的管理困惑：困惑1：尽管对销售人员做了许多宣扬和训练，但“组合拳〞战略几年都衰败实下去主要问题点：①销售人员只看眼前利益，不太关注公司中长期进展；②根据销量销售额考核，大家挑简单的产品卖，不情愿卖新产品；③新产品的销量指标“压不下去〞，找一大堆理由告知高层“不行行〞；④业务人员“选择性汇报〞，专挑对自己有利的状况汇报，长期下来，造成高层对市场情况和竞争对手动态都“知之甚少〞，以致于无法拟定准确的市场政策；⑤高层不好强硬施压，一方面自己心里没底，另一方面销售骨干都是“老功臣〞；⑥新员工到来之后对老员工利益上的冲击，待不了多久就很快被排斥；⑦高层很少亲临销售一线，去了也更多的是听大家诉苦；⑧靠着多年的积累，各大区经理的年薪都很高，而且干的轻松，卖新产品需要付出数倍的努力，同样的销量带来的收益只会比老产品多出一点点，不划算。困惑2：企业高层每日忙于“救火〞，无法脱身，面对餐饮、水吧、休闲店开发的饮品新事业开展4年多销售额还不到500万主要问题点：①研发、销售、生产、储运、技术效劳、行政后勤等等，各个部门都随时可能出现问题，大事小事个个都紧急；②明明事情已经受权，但下属还是不停的请示；③需要各部门共同协调完成的事情，总是得老总亲自协调；④同样的问题看似今日已经解决了，过段时间又重复发生；⑤老总也想充分受权，但制度不健全，对人才的力量也不知如何评价，很难真正实现；⑥无法识别和留住真正的人才，难以把握集权与分权的最正确平衡点；⑦缺乏一套完好的新事业开发思路，也无法制定有效的组织架构和制度与其相匹配；⑧人