研发项目管理工具与模板.pptx

华成培训研发管理系列课程之RDM026;课程目录;图书推荐;华成对企业核心价值链的理解;产品开发管理的发展历程;研发成熟度不同阶段的关注工作重点;研发管理能力的级别;青铜器RDM全方位实现研发业务信息化;课程清单（一）;课程清单（二）;课程清单（三）;课程清单（四）;案例分析;案例研讨;案例总结;项目管理概述;产品、路标规划、项目;市场管理与产品开发;项目的定义;产品开发与技术开发;项目类型的划分;什么叫项目管理;项目管理的领域;产品生命周期与项目生命周期;项目的目标、范围不明确 项目经理领导不力，缺乏经验和影响力 跨部门协作不得力 资源配备、供给不及时 项目控制不力，进度跟踪不及时 缺少经验教训的积累和共享;研发项目团队建设;不同组织结构的特点;矩阵式管理模式的沟通;;项目团队模型;核心小组的构成;跨部门项目团队模式;核心项目小组组长LPDT的职责;核心小组成员的角色及义务;外围小组成员的角色及义务;职能部门经理的角色及义务;项目经理的培养;演练与讨论;研发项目需求管理;需求收集过程;需求整理和分析过程;需求分解与分配过程;需求工程贯穿产品开发全过程;需求采集的要点：确定用户;需求采集的要点：决策影响分析;用户访谈的要点;广泛的、开放式问题;真正理解客户意图;深刻理解市场需求管理在需求工程中的位置;原始单项客户需求;;中国电网购买设备：客户和竞争对手分析;KANO模型;什么是产品包？;需求因子;第一……、唯一……;有所不为，才能有所为;价值定位 “我为什么应该向你购买？”;研发项目计划制定;Deadline is deadline !;开发产品没有一个“统一方法”（重复发明轮子） 术语和定义不一致（测试报告） 注意力集中在“救火”上（卷起袖子解决问题） 过多的澄清会议 中层管理人员太多（文山会海） 无法估计出资源需求（很忙、没有头绪）;结构化的产品开发流程;;研发业务过程纵横关联规则建议;到什么程度合适？;应用流程重设计技巧：消除流程中非增值性因素;应用流程重设计技巧：精简检查与审核;应用流程重设计技巧：减少返工因素;建议的实施步骤;As Is To Be 流程分析、设计模型;Workshop:现场进行流程优化的工作坊;??客户为中心的可视化流程设计;可视化流程图标准模板;识别流程中的客户接触点;流程图的活动展现;流程图的活动与角色的匹配关系;流程并行活动的表达方式;流程活动的分流;流程图中返工区域的表示方式;以客户为中心的可视化流程设计;落实流程管理职能，建立流程管理制度;;组织分层、计划分层;计划制定的时机;样例：网络化项目分层计划体系;案例：产品开发阶段分布;公司能力+市场情况?里程碑计划;项目计划管理的核心过程;WBS示例;WBS和OBS的结合?项目人力成本;“人”“事”匹配;进度计划中的时间参数;估计原则;规模、工作量估计常用方法;规范化的活动与经验数据库;专家估计法角色定义;专家估计过程;三点法（Pert Sizing）;业界估计经验;活动的四种依赖关系;PERT图;关键路径法（CPM）;拆分关键活动，缩短项目周期;快速跟进法;产品开发流程落地执行;情景化的知识管理;项目资源使用曲线;人员梯队化;资源管道管理;资源管道管理;研发项目质量管理;质量的定义;系统质量管理体系;分级评审体系;为什么需要阶段决策评审;结构化的商业决策评审;评审操作中的常见问题;技术评审流程;技术评审结论;评审过程中各角色定位;TR报告;案例：IT提升评审质量;评审要素总结与完善;技术资格认证过程;评审表现与任职资格挂钩;演练;研发项目计划控制;项目计划控制的必要性;分层实施、分层控制;计划监控总览图;项目控制路线图;工作日志=个人周报;项目经理的一天;项目和职能双重制约机制;职能部门主管监控;跨项目资源预测和监控;项目状态转移跟踪;项目报告机制;什么是风险;风险管理模型;风险库?不重复犯同样的错误;风险评估;四种风险响应措施;项目会议与报告;自动预警系统;项目审计;项目经验教训总结;推荐书籍;谢谢