XX战略实施案例报告.pptx

1 GE: 战略实施 2 分析框架 1971`1981 1981`1994 反馈 战略与绩效 变革思路 期望成果 实施与执行 执行结果 组织 HR 领导 3 GE的三次重大组织变革 第一次变革 第二次变革 第三次变革 集权经营 分权经营 事业部制 （SBU） 事业领域 优化组合 1953年以前 总裁：卡迪纳 1953—1970年 总裁：卡笛纳 分权方案设计者：斯密迪 1970—1981年 总裁：博希 1981—2001年 总裁：韦尔奇 4 公司规模庞大，年销售额20亿美元 权力集中在纽约总部 集权经营已不适应公司发展，净利润低下 总裁卡迪纳决定改进组织结构 1953年的GE 5 斯密迪观点： GE分权经营的特点 要改变传统的制度，实施新的制度，会遇到各方面的阻力，要克服这些阻力，尽快地实施新的制度，就必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。 一个经理能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元/年，再大就管不了。 管理是一种职业，真正懂得管理的人，什么都能管好，他既能管好喷气发动机厂，也能管好一个大菜市场，因此他认为，训练一个管理人员，特别注重他的流动管理能力的训练，训练他做市场、工程、制造......等等。 6 斯密迪的措施 GE分权管理的特点 将公司分拆成150个部门，相互独立，经理负责管理 经营业务超过5000万美元/年时，再分拆为两个独立部门，相互竞争 各部门按“责、权、利”三要素进行管理 部门经理调换频繁，任期为两年半 在承担国际工程项目（如发电厂设计、基建、购买设备、安装）时，临时成立协调部门，协调有关部门的系统经营中问题 用8项指标评价一个部门的业绩，其中两个分别是利润和长期利益与短期利益的平衡 …… 7 分权管理存在的主要问题 GE分权管理的特点 部门经理只重视追求见效快的利润指标，任期内赚钱越多，证明经营越好，长远发展问题很少人去关心 系统经营的竞争力差是斯密迪的最大失败 销售额逐年上升，但每股收益和投资报酬率不断下降 20世纪50-60年代大型无关相关多元化集团实现分权制势在必行， 但，如何实现股东价值最大化？ 8 1970年博希出任总裁 针对分权制的问题，博希为解决好公司整体与 部门，长期与短期利益的关系，他决定采用 事业部制，引入战略规划，开展战略管理 战略规划 9 战略管理思路 质量 利润 增长 多样化经营 分散性结构 SBU制 战略事业单元（Strategic Business Unit） 10 公司级——集中解决长期使命与目标 集团级——成立利润中心，优化组合集团系统内 的SBUS并确定资源分配和SBU的 经理任免 SBU级——从环境、竞争、资源实力出发，制定 自己的经营战略和有关策略 功能级——通过政策与执行计划的制定实施战略 规划 组织结构的四个层次 11 事业领域重组 强化激励政策 高级行政人员直接介入制定战略规划 改善外部（经营）环境 对外部环境变化作出战略反应 12 事业领域重组 行业吸引力 经营实力 强 中 弱 高 中 低 投资/成长 选投/赢利 收利/弃卖 13 激励的第一条：好的岗位选择好的经理 激励政策 投 资 类 型 投资/成长 选投/盈利 收利/弃卖 创业精神与领导能力 精明的、严格的 强硬的、有经验的 经 理 的 关 键 能 力 激励第二条：按经营业绩进行奖惩 业绩指标 投资类型 当前的财务业绩 为将来获利的业绩 其他因素 投资/成长 选投/盈利 收利 40% 48% 12% 60% 28% 12% 72% 16% 12% 14 高级行政人员直接介入制定战略规划 总经理雷格·钟尼斯认为：领导制定规划是他们关键职责之一，他解释道： “领导人必须分担长远规划工作人员的寂寞。制定规划对许多经理人员来说是困难的，因为他们必然遇到许多思考和情况，这些思考和情况远不如现实问题明确，短期的问题容易引起经理们的注意，且容易研究，也可以收集更多的资料，但是，要根据现时和过去的经验，提出更多的将来问题则缺乏信息和经验，一般只能凭感觉作出回答，即使专门成立一个专业规划小组，我们在讨论将来事件时仍不免处于孤寂和不舒适的地位.” 15 改善外部经营环境 “我们经理人员今天面临的一些主要问题， 是来自于外部的经济、政治和社会风气的恶化。” —— 雷格· 钟尼斯 GE公司有一个改善外部环