地产企业成本管理制度.docx

PAGE PAGE 2/71 成本管理制度 目 录 第一编 总则 1 第二编 组织职责 1 第三编 合资合作项目成本管理 5 第四编 人才梯队 7 第五编 成本计划管理 10 第六编 价值工程 14 第七编 标准化成本 15 第一章 成本地图 17 第二章 成本调研 17 第三章 成本尽职调查 19 第四章 全成本限额 21 第五章 目标成本 23 第一节 目标成本编制 23 第二节 成本归集及分摊 28 第三节 目标成本调整 30 第六章 成本策划 31 第八编 项目成本管理 34 第一章 合约规划 34 第二章 责任成本 36 第三章 成本交底 37 第四章 成本前置读图 38 第五章 事中总价包干 39 第六章 动态成本回顾 43 第七章 经济类文件 45 第一节 通用规定 45 第二节 工程变更管理 49 第三节 现场收方管理 50 第八章 工程款支付 52 第九章 产值分摊 56 第十章 履约管理 57 第十一章 无效成本 60 第十二章 结算及清算管理 61 第十三章 成本后评估 62 第十四章 项目全过程咨询管理 62 第九编 培训管理 64 第十编 罚则 65 第十一编 附则 68 1 1/64 第一编 总则 第一条 目的 为规范成本动作、优化成本投入、改善成本结构、控制成本风险、实现成本价值，服务经营目标，贯彻成本领先战略，实现公司竞争优势、利润最大化及可持续发展，构建专业、标准、体系的全面成本管理制度。 第二条 适用范围 本制度适用于公司授权范围内所有地产类项目的成本管理，不含财务口径的费用类管理。第三条 管理原则 （一）管理思路经营化：以市场客户为导向，以保证品质为前提，以全成本策控为手段，以提升经济效益为目的，合理行使成本否决权，服务公司整体的全面经营目标。 （二）管理动作精细化：秉承“做好细节”的企业文化，坚持工匠、务实、专业和职业的 工作态度，各环节的成本管理动作严格执行到位、不走样、不顾此失彼，确保工作质效精益求精。 （三）管理周期生命化：以“全员、全过程、全面”三全成本管理理念，实现全生命周期的成本管理，并让成本管理具备自我修复、传承进化的生命特质。 （四）管理架构扁平化：通过现代化的组织结构，合理整合内外优势资源协同管理，建立紧凑、干练、敏捷和学习型的组织架构，降低管理成本，提高组织效能。 （五）管理方向创研化：以创新研究作为成本管理内在核心驱动力，成本驱动创新，通过成本创新打破传统成本管理的局限，确保公司不可复制的成本竞争优势。 （六）管理工具信息化：通过现代化信息技术手段，实现成本业务闭环、内部协同闭环和外部协同闭环，提高信息的透明、对称、及时、准确、全面，提高管理和协同质效，并实现科学决策信息赋能。 第二编 组织职责 第四条 职责分工 实行集团、区域、城市公司（项目制）三级组织架构，以集团为中枢、区域为中台、城市 （项目）为终端的“精集团、强区域、做实城市”的管控模式。项目制成本管理实行项目端和职能平台矩阵式管理，因成本具备职能业务及经营管理双重性特点，项目端和职能中台对项目成本职能人员考核比重不得高于 40%:60%。 （一）集团成本管理职能部门职责 1、负责制定成本系统的发展战略及中长期规划并推动落地实施。 2、负责搭建、优化成本体系管理模式、组织架构和职责分工，匹配集团发展的需求。 PAGE PAGE 67/64 3、负责集团成本管理制度、办法、标准、流程、指引等文件的制定、修订，督促、指导各区域公司建立完善实施细则，并跟踪、检查执行情况，对成本执行制度监控。 4、负责跟踪、指导、落实、审核各区域公司成本管理工作，协调解决各区域公司成本管理过程中存在的困难和问题。 5、组织各区域公司成本的培训、交流，增强全员成本意识，提升成本管理水平。 6、负责对各区域公司成本管理质效进行检查监督，控制成本风险，对存在的问题及风险提出管理意见，责令整改并对相关责任职能人员进行考核。 7、负责集团层面的成本统筹工作，为集团提供充分、有效的决策依据。 8、负责推动成本信息化建设，构建成本管理信息化平台，提高成本管理质效。 （二）各区域公司成本管理职能部门职责 1、负责制定各区域成本子系统的发展战略及中长期规划并推动落地实施。 2、负责搭建、优化各区域成本体系管理模式、组织架构和职责分工，匹配公司发展的需 求。 3、负责编制、修订各区域公司实施细则，并跟踪、检查执行情况，对成本执行制度监控。 4、负责跟踪、指导、落实、审核区域管辖范围内的各城市（项目）公司成本管理工作， 协调解决各城市（项目）公司成本管理过程中存在的困难和问题。 5、组织区域