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PAGE 1 PAGE 1 联想的人力资源管理经验  联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金发展到今日已拥有近7000名员工、16亿元资产、累计上缴利税10.5亿，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。当外界纷纷探索“联想为什么？”的时候，当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来联想的时候，我们不妨走入联想内部，去看看联想的人力资源管理。  观念的转变：从“蜡烛”到“蓄电池”  和每一个企业的成长历史相类似，联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。在企业成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越熟悉到人的作用。1995年，集团“人事部”改名为“人力资源部”，这种转变不仅是名称变化，更是一种观念。  蒋北麒先生说：“过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至离别社会舞台。而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财宝，同时也要让他查找到最适合的岗位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。”  中关村是人才争夺“重地”，贝尔试验室、微软研究院、IBM研究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是主动迎战。他们认为这些跨国公司的进入，刺激了中国的人才市场搞活，同时也给国内企业供应了一个更新人才观念，转变管理机制的学习机会。为此，联想提出了自己的崭新理论：项链理论。就是说：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍宝串起来，串成一条精致的项链。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依靠高薪也难留住人才。  在赛马中识别好马  联想为那些肯努力、肯上进并肯为之奋斗的年轻人供应了许多机会。今日，联想集团管理层的平均年龄只有31.5岁。联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……都是没有超过35岁的年轻人，他们各自把握着几个亿，甚至几十亿营业额的决策权。从1990年起，联想就开头大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不被提拔，从制度上保证年轻人的脱颖而出。  联想启用年轻人采取策略是“在赛马中识别好马”。这包括三个方面的含义：  1.要有“赛场”，即为人才供应合适的岗位；  2.要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤作一团，必需引导他们有秩序地竞争；  3.要制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和嘉奖评估系统。  媒体评论说联想“爱折腾”。从1994年开头，每到新年度的3~4月间都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都极大。通过“折腾”，联想给员工供应尽可能多的竞争机会，在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出，而那些固步自封，跟不上时代变化的人就会被淘汰――这就是“在赛马中识别好马”。  擅长学习者擅长进步  联想创始人之一、公司副总裁李勤总结自己时说过一句话：办公司是小学毕业教中学。其含义是：办企业对他是一项全新的挑战，需要学习的学问太多。不仅是李勤一个人，不仅仅是联想一家企业，可以说中国整个企业界尚处于少年期，需要学习的地方太多，擅长学习者擅长进步。  联想注意向世界知名的大公司请教。在人力资源管理上，IBM、HP等都是他们的老师，和这些公司的人力资源部保持着亲热的关系。同时，他们与国际上一些知名的顾问咨询公司合作，引入先进的管理方法与观念。他们和CRG咨询公司合作，参照该公司的“国际职位评估体系”在联想集团开展了岗位评估，统一工薪项目，推行“适才适岗、适岗适酬”的管理方针。  蒋北麒经理介绍说：“适才适岗，要求首先对岗位进行分析评估，岗位职责明确并有量化考核指标；其次对员工的技能素养、心理素养和潜质等进行分析。同时，还必需有一套机制来保证适才适岗。通过建立企业内劳动力市场，通过轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配置。  “所谓轮岗，是指同一人在同一岗位不能呆太久，应有意识地在集团内进行岗位轮换。实行轮岗，既有利个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，亦有利于工作的创造性发挥。通过后来者对前任工作的‘扬弃’保证该岗位得到创新、进步。”  “小公司需要关、张、赵，大公司需要刘备”  当问到什么人在联想成长最快时，蒋经理的回答是首先要明白联想需要什么样的人。联想决策层一直关注领军人物的培育，柳传志总裁曾说过：领军人物好比是1，后面跟1个0是10，跟2个0是10