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PAGE 1 PAGE 1 股权激励方案设计解析  案例背景：受人才流失之困，渴望股权激励S公司是X市一家大型自主研发企业，近年来市场一片大好，公司转入高成长期。但令大股东担忧的是，团队的工作士气开头有下降的征兆，高层次人才流失率有不断上升的趋势。为扭转员工的工作心态，保留核心骨干员工，公司尝试推行股权激励计划。  谈到股权激励的构想，S公司表达了这样几点期望：第一，合理确定每位员工的股权授予数量，避免安排不公；第二，合理确定股价，确保激励对象能按个人实际付出共享公司的经营成果；第三，确定适合公司的激励方式，既操作简洁又有激励效果；第四，合理确定激励周期，既不使员工觉得遥不可及，又要规避一些员工的短期行为。  另外，S公司也表达了自己的一些担忧，比如，在目前经济危机的时候实施股权激励，时机合适吗？授予股权后，员工不努力工作怎么办？员工中途离职，股权收益如何结算？员工对股权不感兴趣，怎么办？  解决方案：在系统诊断的基础上进行分层激励、分步推进  尽职调查后，笔者所在团队发觉，S公司目前采用的是“拍脑袋”式的薪酬激励方式，没有科学的依据，激励机制缺乏公正性和竞争性，也没有长期留人手段。这是导致士气低落、人才外流的主要原因。为从根源上解决这一问题，我们对S公司的治理结构、所处的发展阶段、战略规划、企业文化、薪酬结构、考核方式等方面进行了深入分析，并在此基础上拟定了系统的股权激励方案。其关键点如下：  第一步，从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面确定激励对象范围。  全员持股尽管在美国特别流行，但在中国并不适用，用在中国的非上市公司身上更不妥当。在一定程度上来说，无原则地扩大激励对象范围是产生股权纠纷的根源所在。所以，确认激励资格，应从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面予以考察。  从人力资本附加值来看，激励对象应当能够对公司将来的持续发展产生重大影响，究竟着眼于将来是股权激励的根本。从历史贡献来看，激励对象应当对公司过去的经营业绩增长或管理能力提升做出了突出贡献，因为敬重历史贡献，是避免出现内部争议风波的基础。从难以取代程度来看，激励对象应当包括那些把握核心商业机密和专有技术的特别人力资本持有者，关注难以取代程度，是保护企业商业机密的现实需要。  依据以上原则，我们将S公司的激励对象分成了三个层面：第一层面是核心层，为公司的战略决策者，人数约占员工总数的1％—3％；第二层面是经营层，为担当部门经理以上职位的管理者，人数约占员工总数的10％；第三层面是骨干层，为特别人力资本持有者，人数约占员工总数的15％。  第二步，进行人力资本价值评估，结合公司业绩和个人业绩的实现状况，综合确定激励力度。  激励人还是激励人所在的岗位？这是个争辩不休的话题。笔者以为，解答“对人还是对岗”这个难题，需要上升到企业的发展阶段及面临的管理主题这个层面来考察。  对于处在成长期的企业来说，其业务模式尚不固定，兼岗、轮岗现象特别普遍，很难用一个固化的岗位说明书来界定员工的工作内容。在这种状况下，岗位价值不应当成为确定股权激励力度的依据。对于处在成熟期的企业来说，其业务模式趋于固化，员工的能力发挥在很大程度上取决于其所在的岗位，“统一、规范、有序”成为企业的管理主题。此时，进行基于岗位价值的评估对于确定股权激励力度来说特别重要。鉴于S公司尚处在成长期，我们以人力资本价值评估为依据来确定员工的初始激励力度。结合S公司的实际状况，在评定人力资本价值时，我们重点考虑了激励对象的影响力、创造力、经验阅历、历史贡献、发展潜力、适应能力六大因素。  值得一提的是，无论对人激励还是对岗激励，固化激励额度的作法都是不妥当的。为此，我们引入了股权激励的考核机制，并且将考核分为公司绩效、部门绩效（或项目绩效）、个人绩效三个层面。对于层面比较高的员工，强化对公司绩效的考核；对于层面稍低的员工，强化对个人绩效的考核。依据考核成果从高到低划分成S、A、B、C、D五个等级，按考核等级确定最终激励额度，依次为1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。  第三步，按激励层面确定激励方式。  激励效果不仅取决于激励总额，还取决于激励方式。确定激励方式，应综合考虑员工的人力资本附加值、敬业度、员工出资意愿等方面。结合S公司的实际状况，相应的激励方式如下：  对于附加值高且忠诚度高的员工，采用实股激励，以使员工体会到当家作主的感觉。参照上市公司股权激励的相关规定（用于股权激励的股本比例不得超过总股本的10%），结合S公司的股本结构及激励期内预期业务增长状况，我们建议用于实股激励的股本数量为500万股（约占公司总股本的5%）。个人