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联合利华供应链内幕
目前,联合利华公司旗下400多个品牌的产品在六大洲270个生产基地生产,全部涉及原料和包装材料的选购问题,包括选购地和供应商的选择,以及选购规模及频次的支配,都由全球统一进行调配。这种全球化的操作将在成本集约上体现出规模效应,但也对公司的供应商管理水平提出了挑战。 你从超市货架上取走一瓶清扬洗发水时意味着什么?对联合利华中国来说,答案是1500家供应商、25.3万平方米的生产基地、9个区域分仓、300个超商和经销商都因此而受到牵动。 这是构成这家公司供应链体系的一些基本节点。假如让它的全貌更明晰一些,你将会看到它的一头连接着来自全球的1500家供应商,另一头则是包括沃尔玛、乐购、屈臣氏和麦德龙等在内的总共约300个零售商与经销商所供应的超过8万个销售终端。但仅凭这条单一的纵贯线,还不足以支撑起它复杂和浩大的体系—另外两个维度的填充物是:清扬洗发水、力士香皂、中华牙膏、奥妙洗衣粉等16个品牌将近3000多种规格(SKU)的产品,以及这家公司在中国超过100亿元人民币的年销售额。 如何让这个体量浩大的组织敏捷运转起来?事实上,每当你从超市货架上取走一瓶清扬洗发水时,这个极为平常的、每天每时都有可能发生的小行为便开头对联合利华整个供应链组织的运转造成影响。 你的这个小行为将被联合利华快速捕获,成为它组织生产和销售一瓶洗发水的依据。 和家电、汽车等耐用消费品能够比较简单预估消费的趋势和周期性不同,快消行业的预估有点麻烦,因为消费者的购买频次更高,消费结构也更为复杂,同时还布满很多不确定性—假如让一个联合利华的销售人员列举他最头疼的状况,大客户选购一定是其中之一,因为超市的现有库存可能顷刻间被耗尽,货架上随即贴出明黄色的“临时无货”标签会在一堆价签牌中发出一个不和谐的信号,告知推着购物车前来的顾客无需靠近,而他手头的工作内容会马上变为去修复这个麻烦的问题。 为了避免类似的手忙脚乱,或者说得更商业一些—假如不想产生多余的库存,继而带来更多的成本,也不想丢掉生意,联合利华需要精确地预估出自己将来的销售状况。 这份工作的第一步看上去更像是一个需要精力和耐力的体力活:千方百计去捕获消费者们随时产生的购买行为,或者换种称呼方式—“历史销售数据”。 每一天,分散在全国各地的联合利华销售人员在巡店后会将数据输入一个类似手机的手持终端,源源不断地把销售状况汇总到公司数据库中心的主机里,再加上直接对接着的诸如沃尔玛POS机系统和经销商的库存系统等,联合利华的管理人员不管是在X市的中国总部办公室还是在伦敦的全球总部办公室里,都可以了解到在中国超过1万家零售门店任何一天内的销售状况。其余还有7万多个销售终端,数据更新以周为单位。 数理规律高强的计划经理们热爱这些在统计学上被视为大样本的数据来源,这可以保证对销售预估的波动—所谓波动,便包括上面那位销售人员所头疼的难以预料的团购状况—将能被掌握在合理的水平。 但仅仅是通过汇总我们的购买行为这类数据,还不足以让需求计划经理胜任,精确预估出联合利华对将来一段时间(例如13周内)的销售状况—尽管那些代表预估销量和实际销量的分析曲线,也实时在他们的电脑屏幕上循环滚动着—依靠数学模型和复杂计算只能在理论上完成工作。 要对这瓶洗发水背后的浩大体系有所理解,更需要经验—联合利华的市场部门对特定一款洗发水制定了是降价还是买赠的促销方案、在多长时间段内投入了多少宣传力度、掩盖了多少区域或渠道等,都会影响这款洗发水最终增加的销量。因此这位需求计划的经理也同时要懂营销、懂生产,常常去和销售、财务、市场等团队进行沟通。 联合利华根据16个品牌的产品形态划分出四大业务类别,每个品类都有这么一组团队来预估产品的销售状况。只有通过他们,诸如从超市货架上取走一瓶清扬洗发水的这一小小行为,才得以进一步影响选购生产环节的实际运作。 在超市,当洗发水成品按瓶为单位被销售出去时,联合利华的选购部门得到的信息则是原材料A和包装材料B又将会有新的需求—在选购人员的计算机里,一瓶清扬洗发水会被分解成40多种原材料,在材料清单表(Bill of Material)上化身为很多个平凡人不太接触的专业名词。 根据联合利华实行的全球化范围的选购与生产体系,消费者购买行为对选购生产的影响甚至全球性的。 目前,联合利华公司旗下400多个品牌的产品在六大洲270个生产基地生产,全部涉及原料和包装材料的选购问题,包括选购地和供应商的选择,以及选购规模及频次的支配,都由全球统一进行调配。这种全球化的操作将在成本集约上体现出规模效应,但也对公司的供应商管理水
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