第三章人力资源管理战略与规划.pptx

第3章;不谋万世不足以谋一时 不谋全局不足以谋一隅 战略实例： 1、隆中对，茅庐未出而知天下三分 2、毛泽东论持久战 3、邓小平三步走;本章学习目标;3.1企业经营战略概述;;3.1企业经营战略概述;3.1企业经营战略概述;3.1企业经营战略概述;3.2企业人力资源战略分析;3.2企业人力资源战略分析;3.2企业人力资源战略分析;3.2企业人力资源战略分析;3.3人力资源战略与企业总体经营战略的整合;3.3人力资源战略与企业总体经营战略的整合;少年与老板的距离;3.4人力资源规划;3.4人力资源规划;3.4人力资源规划;3.4人力资源规划;3.4人力资源规划;3.4人力资源规划;3.4人力资源规划;3.4人力资源规划;人力资源规划具体程序、流程;3.5人力资源预测;3.5人力资源预测;;1. 德尔菲法;3.5人力资源预测;;②工作负荷法;;③趋势预测法;④多元回归预测法;第四步：确立劳动生产率的变化趋势以及对趋势的调整。要确定过去一段时间中劳动生产率的变化趋势必须收集该时期的产量和劳动力数量的数据，依此算出平均每年生产率变化和组织因素的变化，这样就可预测下一年的变化。第五步：预测未来某一年的人员需求量。表5-9列出了1974年至1998年实际和预测的组织因素水平（病人数/年）及劳动生产率。其中，1990年至1998年的病人数可以运用趋势法和社会需求分析法预测，劳动生产率是经过对历史数据分析调整后的数值，这两个变量一旦确定，便可以计算出人员需求。;;3.劳动定额法;3.5人力资源预测;3.5人力资源预测;3.5人力资源预测;3.5人力资源预测;3.5人力资源预测;3.5人力资源预测;马尔可夫模型示例;3.5人力资源预测;3.5人力资源预测;3.5人力资源预测;3.5人力资源预测;Human Resource Management ;3.5人力资源预测;本章小结;复习与思考;案例分析;案例分析;应用案例分析;其次是公司薪酬结构的不合理。L公司在创业初期人员的薪酬都是由伍先生总经理决定，因此，薪酬没有明确的标准，总经理只是根据讨价还价的结果决定薪酬的多少，人治行为严重。随着部门的增加，岗位的增多，薪酬的发放变得越来越混乱，薪酬结构只有基本工资和奖金，基本工资标准不一致无法体现公平性，而奖金更是由老总说了算，造成奖金“发也众多人不满，不发更多人不满”的现象。 另外公司缺乏考核体系。L公司在创业初期没有任何的考核依据，依靠家族成员的自觉性工作，工作性质也变得难以界定，对与不同的人员的角度的考察，通过考评来择优淘劣就成了必不可少的工作。基于这些问题，海博咨询顾问在充分了解事实的基础上，提出若干咨询建议，包括人力资源制度的建立、招聘、与使用中人员的测评、集团人员的培训等，但 这里主要介绍一下重点建议：;首先，进行人力资源的规划。在现有的公司战略基础上对现有人员的素质、能力进行分析，对于未来所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划来降低人力成本。 其次，进行薪酬体系的设计。海博咨询顾问根据天成公司的企业特性，在“公平薪酬，拉开差距，公证考评”的原则下，将集团的人员按职系进行划分，划分选出4～5个职系，从不同的员工中选取代表对岗位的重要性进行打分，通过“薪点评价”的方法得出岗位重要性的排序。而岗位工资是整个薪酬体系的基础，通过“第三方公证”的方式得出排序是为员工认同的。再将薪酬划分成为可变和非可变两种，在这两类中进行不同方式的设计。 另外，进行考核体系的设计。海博咨询顾问根据现有的管理水平，设计传统的“三态”考核方法和平衡计分卡结合使用新的模式。在考核的方法上采用传统的对于业绩、态度、能力的考核，而在指标建立上又揉进平衡计分卡的指标模式。;人力资源规划的任务是预测企业发展中人力资源的供给与需求状况，并采取相应措施，确保企业在需要的时间和岗位获得所需人选，以实现企业人力资源的最佳配置，并从一定程度上降低人力资源的成本。L公司在多年的发展经营中，对于管理，尤其的人力资源管理相对漠视，在企业产生众多相关问题之后，企业逐渐认识到人力资源管理的重要性，在建立合理的人力资源管理体系前进行人力资源规划是必要的步骤。 在对L公司进行人力资源规划时，海博结合公司资料及发放问卷的反馈结果，设计规划流程，基本分为四个步骤： 第一步是摆出现有人员的结构数据初步分析认识问题；第二步是对于企业人员的需求进行预测分析；第三步是对于内外部供给进行预测分析；第四步是经过综合平衡后制定措施和计划。具体流程如下图所示：;;;;;;;