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精益研发管理对症下药解决企业产品研发中的常见问题 精益研发管理对症下药解决企业产品研发中的常见问题 从‘中国制造’到‘中国创造’”、“创新创造价值”、“企业创新战略”，这些恐怕是最近几年来最热门的词句了，各种舶来的“创新思维”在媒体的“高热度聚焦”下，早已令人耳熟能详。那么，谁又能告诉我们，面临“中国创造”之路上众多具体而微的问题，面对国内企业自主研发能力薄弱的现状，有没有一套经过实践检验的、适合中国本土企业且行之有效的解决办法呢?欧美的科技强国逐步建立现代产品研发体系用了将近80年的时间，难道我们的企业也要“摸着石头过河”再等上近百年才能实现高质量、高效率的产品创新? 答案是否定的。 牛顿说过：“如果说我能够看得更远，那是因为我站在了巨人的肩膀上!”中国企业在研发体系建设方面已经有了30多年的历史，在信息技术的利用方面也超过了20年的时间。借鉴欧美强国的研发经验，中国企业已经迈进了现代研发体系的门槛，并在信息技术的推动下高歌猛进。尽管问题重重，现在还是到了更上一层楼，建立面向世界、符合中国企业特色的研发机制、研发流程、研发平台和研发标准的时候了。安世亚太恰逢此时脱颖而出，凭借自身10余年为企业建立研发信息化平台、提供研发技术服务的深厚积累，提出了“精益研发”创新研发战略，并为企业提供了可以深入内部流程，梳理和完善企业研发流程的信息化平台――“精益研发”平台――以精益为目标、以精益研发总线为统筹的企业数字化样机研发平台。 本文将以部分企业研发中的典型问题为例证，说明精益研发是如何帮助企业实现研发能力和产品质量的双重提升的。 研发典型问题与精益研发 1.研发项目前期的规划和目标定义 我们可以把创新产品的研发分为两个阶段：第一，根据客户市场需求，制订研发规划和确立研发目标;第二，按照前期规划和目标，研发满足客户市场需求的产品，并完成后续制造生产环节，进而投向市场。相当一部分中国企业在产品研发过程中，面临的首要问题就是缺乏整体研发规划和研发项目的目标定义与分解展开，或者这部分工作过于粗放，而不够精益。 很多企业在研发规划阶段也确实根据市场需求建立了产品研发的战略愿景和产品平台发展规划，但在具体执行阶段，产品线的研发规划和具体研发项目的目标确立则缺乏行之有效的办法，产品开发与市场需求相互脱节，研发资源的配置也缺乏依据，最终造成为了研发而研发，甚至导致研发资源的虚耗。 如何才能根据市场的需求，进行精细的产品线研发规划和具体研发项目的目标确立呢?精益研发提供了相应的信息化平台。精益研发提供了一种可靠的质量功能展开(quality function development，QFD)方法，能将客户意见和质量要求转化、细化为具体研发项目的技术、功能指标，实现“以客户为中心的”研发。 以手机产品的研发为例，市场调查指出，客户需要体积小巧、能耗低、具备网络连接功能、人机界面友好的产品，这些粗放的以客户需求为中心的需求非常笼统、模糊。如果研发团队按照这些需求去管理研发项目，并执行后期的生产、制造环节，是根本无法实现的。这些模糊的市场客户需求必须转换成具体的、可测量的技术指标，并细化到产品整体系统的每一个子系统中去。这些具体、细化的指标才是研发项目顺利执行，并最终实现产品研发规划、达到客户功能质量需求的保证。而明确的功能、技术指标，也使企业可以集中优势资源解决关键的技术问题，避免资源的不合理分配。 精益研发在从客户分析到产品交付的整个过程中，通过质量功能展开，把客户功能需求一层层展开，贯穿研发的过程，实现客户需求的精确保障。在研发的每一个环节，通过可靠性工具，对整个产品的可靠性等相关指标进行计算、分析以及保障。 2.加强研发项目管理 以客户为中心的产品开发是一项综合性的活动，需要企业围绕产品研发规划和质量功能目标，调动所有相关资源参与其中。一个完整的产品研发项目除了有清晰的目标外，资源配置、成本核算、质量管控、周期控制、阶段目标细分、上下层任务的约束与配合、阶段里程碑都必不可少。而且，作为一项跨部门的企业活动，产品研发不仅仅涉及技术部门或研发部门，还要工艺、工装、制造、财务、生产计划等其他职能部门的参与。如何将众多部门的多种资源因素贯穿在产品研发项目中，并形成整体力量呢? 精益研发所建立的企业整体信息化研发平台正是解决这一问题的金钥匙。实施精益研发的企业可以将围绕产品研发的各种资源和各个部门统一到PERA精益研发平台上进行管理，通过PERA.Portal门户为跨部门产品研发的各个环节提供信息的检索、共享等服务，而贯穿整个研发项目的将是质量总线。质量总线是整个平台的神经网络，连接产品研发项目的各个指标，并将这些