第二章国际营销环境.pptx

第二章 国际营销环境 ;; 第一节 国际文化环境;;;;;;;; 第二节 国际经济环境;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; 第三节 国际政治法律环境;;;;;;;;;; 第四节 国际技术环境;;;案例:柯达的网络营销 作为全球驰名品牌的拥有者，伊斯曼·柯达公司具有悠久的历史，并是《财富》500强中的恒星。但近年来，它在胶卷、传统相机、数码相机、冲洗药剂、复印机、CD等领域中均受到来自日本、本国甚至台湾产品的挑战，500强排名也从1989年第18位一路下滑至1997年的第269位，个别分析家甚至认为，柯达公司是个已经无法再发展的成熟企业。 　　;; 第五节 国际自然环境; 个案解析;;;;;;;;;;问题： 面对复杂多变的国际环境，企业应当怎么做？ ; 法国时装界巨腕皮尔·卡丹，是一位拥800多家公司、年收入达100亿法郎的成功经营者。公司遍布100多个国家和地区，200多万员工。 皮尔· 卡丹成功的最大秘诀就是捷足光登，抢在其他竞争对手之前出人意料地占领市场。 1957年，当日本还未完全从战争中恢复，皮尔·卡丹就奔赴日本进行实地考察。之后，他不顾众多同行的冷嘲热讽，在日本开设了第一家皮尔·卡丹时装公司。如今，他在日本的营业收入每年高达2.5亿美元，使所有同行望尘莫及。 1979年，皮尔·卡丹首先进军中国大陆，同样引来同行的窃笑。但现在中国大多数市民，特别是青年人，只要提起皮尔·卡丹时装，没有不知道的。 ; 1970年，美国国会修订“感化空气法案”，决定1975年起将实行严格的汽车排废标准。形势变化给日本本田汽车公司带来了意想不到的好运。 当时美国派了一位用户监察员访问日本，日本汽车制造商大都对他不以为然．而本田汽车公司总裁本田宗一郎却与他进行推心置腹的长谈。 此后，本田先生同他的设计人员开始了新型汽车的设计，目的在于减少汽车排出的污染以及节省汽油，发明了新装置“复合可控旋涡式燃烧”。 1975年，当装有这种装置的新型本田汽车面世的时候，在工程界引起了一阵轰动。一个月后，阿拉伯国家开始限制石油生产，“石油危机”爆发。本田汽车的新式引擎由于能保证油气充分燃烧，最省汽油，成为世界汽车产品中的佼佼者。 ; 据有关部门统计迄今为止，可口可乐公司已在中国捐建了60多所希望小学，100多个希望书库，使10万多名儿童重返校园；此外，可口可乐还捐助成立两个江西可口可乐希望之星高中班，并捐赠800万元支持家庭贫困的第一代农村大学生。 可口可乐还启动爱心助学计划，用来帮助广东省各城市的困难家庭儿童重返校园：从活动计划为“爽白酷儿爱心助学”的基金中，拨出10万元，独立设置帐户，专项用于爱心档案中贫困少儿助学。 其它跨国品牌如麦当劳、安利、微软和宝洁等公司，每年都会向中国科技和教育事业以及贫困灾区慷慨捐赠数额巨大的资金 ; 20世纪80年代，世界贸易保护主义在美国盛行，日本对美国汽车出口受“自愿配额”的限制，每年230万辆左右。而美国的汽车厂商为最大化利润，采取了保持销量，提高价格的策略。这两方面的因素，使美国在小型经济车市场上出现了一个巨大的缺口(据测算，有200万潜在的顾客因车价过高而暂不能买车)。　　 　　韩国“现代”通过对美国贸易保护主义趋势的基本估计和汽车需求弹性较大的分析考察，采用快速渗透的低价策略，其单车价格比同等级的日本车约低1000美元，被称为“日本技术，韩国价格”。 这种快速渗透方法，使得“现代”在尽可能高的起点上讨价还价，以取得比较高的基准配额和市场占有率。可以说，“现代”的价格策略打了美国贸易保护主义的一个“擦边球”，使美国汽车商看着有气，但又无可奈何。 ; “现代”采取“少而精”的网点策略，在全美总共只建立了200个经销点。因为“少设经销点可以使每个经销点都有较高的销售量，使经销商有大利可图，从而有为“现代”推销汽车的积极性。 “现代”轿车进入美国市场的路线也别具一格：一般厂商向美国出口汽车，直接从生产国向美国出口，不经过渡地带。“现代”却是先出口加拿大，然后打入美国市场的迂回战线。 迂回策略的思路是：加拿大市场与美国市场极为相象。先进军加拿大，可使其作为练兵场，完善打入美国的营销计划。由于加拿大市场比美国市场小得多，有问题易于发现，也易于及时解决，代价也小得多。 ; 美国可口可乐公司挤占中国市场之初，并没有采用大规模的强势行销，而是综合考虑了中国的市场环境和市场条件后，分布实施市场营销策略。 首先采用盈利很低的委托寄售方式，委托北京友谊商店和一些涉外宾馆代销。代销者无风险，还可无本求利，适当赚取