成功的咨询实施过程管理.DOCVIP

成功的咨询实施过程管理 第 PAGE \* Arabic 5 页 成功的咨询实施过程管理◎ 自我诊断，发现显性及隐性问题；◎ 初步界定问题的程度及危害；◎ 探讨其系统原因及可能的解决方案；◎ 确定变革可能对正常工作形成的干扰和潜在的后续影响，由此研讨变革的难度，牵扯面大小，介入深度；◎ 对变革的目的和方式在经营层中达成共识；◎ 对外寻找合适的咨询公司；◎ 初步接触，进行问题及需求描述；◎ 双方界定问题，并形成一个解决方案，细化出工作量，并做出预算；◎ 实施中可能的因素的约定和对双方责任及义务的约定；◎ 成功的发动内部参与热情；◎ 将后备干部人才及重点涉及部门骨干编入实施队伍；◎ 由咨询公司对实施人员进行深度培训，务求深刻理解变革目的、方法及面临的困难，排除的方法；◎ 保障最高层对项目进度及成果的参与，利用公司媒体宣介变革过程；◎ 发现目的跑偏或异常，随时召开项目特别会议，讨论纠偏及补救措施；◎ 去除实施过程中出现的负面言论及行为的影响，并力图传达决策层决心；◎ 实施过程中充分的互动；◎ 不断巩固阶段成果；◎ 对即将出现的问题做好预测及培训，保持全局的掌控和信赖；◎ 完整的移接档案及技术交底；◎ 积极实施后续行动；◎ 如您所愿，您企业的变革在如此的管理之下，初步获得成绩，然后，请放手去做吧。 华彩的核心操作技术华彩把规划技术、需求系统技术、检核与学习技术、质保技术、纠偏技术、协调技术进行操作中的项目管理。华彩的知识库和案例库还在不断增长，通过多年的知识剥离整合，使之升华为组织智慧。专有的变革管理技术和辅导手法构成的辅导技术。这是华彩多年积累的各种保障措施、推进措施、测评手段、执行能力强化等四方面的经验与技术，是推进变革的执行力来源。 华彩衡量项目成功的六大因素 数据类型 说明 满意度/反应 测量与咨询介入直接相关的满意度和反应 学习 测量那些必须实施或支持相应过程的人在咨询介入过程中所学习到的知识与技术 实施/应用 测量咨询项目的成功度以及咨询解决方案的利用程度 业务影响 测量直接与咨询介入相关的业务影响 ROI 测量咨询介入所带来的效益与产生的成本之间的差额 无形效益 测量效益/成本公式未涵盖的重大无形效益 （续表） 方法 关键指标 问卷、集体座谈、单人访谈 不同阶段配合程度 变革技能、诊断技能在日常生活中的传播与应用 学员在岗位上工作与向其他员工培训 问题的症状前后变化，直接参与方单位的意见 核心问题的解决程度 财务指标与非财务指标 增长性 财务数据 增长性 与变革直接相关的主要流程所受影响 效率改善程度 ? 合作前的接触中的黑洞 合作前的接触中◎ 目的太泛，想变的更好，但没抓准核心领域。◎ 贪大求全，要最大的顾问公司，要最先进的系统，其实以ERP为论，成功率也只有10%左右。◎ 合同签订中的黑洞◎ 项目实施中的黑洞◎ 结案过程中的黑洞 合同签订中◎ 企业把工作内容叙述尽量含糊，实施起来在提出来要加上去，理由是这是系统的一部分。而对工作量已定，工作计划已定的咨询公司来讲，这是一个矛盾的开始。◎ 对咨询公司提出的配合要求，不加审视，一律答应，致使咨询公司作出乐观的工作计划；事到临头，需要配合时，企业却说应以正常工作为主。◎ 只约定工作量，不约定培训量，结果只有方案缺乏相应培训，实施不力，双方互相埋怨，破坏合作气氛。 项目实施◎ 抱着考考你的水平的想法，坐观咨询公司到底能拿出什么东西来，而咨询方案的实操性，完全取决于企业资深人员的互动探讨，一方贡献以往的经验与知识，一方提供企业实际情况和背景。否则，最后拿出的方案又空又大，毫无实操性。◎ 着重考察方案操作性，而不是整体的检讨自身形状的合理性和改进的可能。换句话说，要方案适合自己，而不求基础环境的改善。◎ 随意更改计划，增删项目，致使大量基础工作做废，导致实施人员盲目被动，失去方向。 结案过程◎ 不重视最后文件的交换及技术交底，等咨询公司一走，操作立即变线。◎ 不重视项目后期的巩固和后续实操，以为一劳永逸。 咨询项目失败的七大原因◎ 计划太大，资源被分散，未抓准核心；◎ 变革目的过泛，不清晰；◎ 没有专门的组织和相应规划；◎ 变革班子与经营班子不相关，要为正常经营让路；◎ 旧模式，旧利益团体的影响；◎ 变革方式太迅猛，不能适应节奏；◎ 变革会有一度混乱期，企业无法适应或容忍。  ? ?