成功外包五步走.DOCVIP

成功外包五步走 第 PAGE \* Arabic 5 页第 PAGE \* Arabic 5 页 成功外包五步走 (发表日期：2004年08月03日) 外包项目的成功实施，也是成功的变革管理。 Lauren Keller Johnson 著 辛迪·乔纳（Cyndi Joiner）在通用汽车金融服务公司（GMAC）的公司房地产和物业管理部门履新才满三个月，就迎头赶上了严峻的挑战：公司规模庞大的支持性业务似乎走到了十字关口。该业务部门必须削减成本、更有效地管理供应商，并消除由于缺乏内部控制、运作准则和先进技术而导致的混乱状态。 乔纳向最高管理层提交了三种备选方案：继续现有的管理模式，业务部门重组，或者干脆把该业务整体外包。出于迅速降低人力成本和改善业务流程的考虑，领导层同意了乔纳的外包建议，但提出的时间要求出乎她的意料：面对外包能节约开支和明显提高运营效率的美好前景，管理层群情振奋，决定缩短外包的运作时间。 要实施如此重大的举措，至少需要六个多月的时间，而GMAC的最高管理层要求乔纳在六星期内完成。虽然困难重重，乔纳还是按时达标。在此过程中，她和GMAC一起，学到了外包运作的宝贵经验。 第一步：界定外包业务 各公司把非核心业务外包给第三方外包供应商，有着多方面的考虑：降低人力成本，减少开支或提高服务水平。GMAC相信，通过外包不仅可以在困难时期精简人员、降低成本，还可以更好地实现它的核心目标：确保客户能拥有房屋产权的过程是美好的。这就要使业务重心更加集中于住房按揭贷款和房产销售上。因此，房地产开发和物业管理业务就成了外包的理想对象。 乔纳说：我们在具有核心竞争力的业务上拥有的人才资源要超过其他业务。在物业管理上我们的人才储备就不够，这一点可以借助外包来弥补。 第二步：选准合作伙伴 作为选择外包合作伙伴的第一步，乔纳建议对所在的行业进行彻底的调查，找出一些备选对象。由于时间紧迫，GMAC聘请了一家咨询公司来做行业研究。咨询公司从几个方面提出建议： ●提出合作伙伴备选名单； ●帮助GMAC认识到：在外包之后，组织的面貌将怎样地焕然一新； ●在合作关系的构建上提出建议； ●帮助GMAC从潜在合作伙伴以前或现在的客户那里了解相关信息。 要对每家公司进行全面的考察，比如它在行业内的地位、运作的灵活性以及与接手相似公司的业务记录。要寻找在企业文化上和你的公司相契合的合作伙伴。乔纳说，尽可能详细地了解他们的人才配备情况，让他们主动开口介绍过去成功和失败经历的原因。 第三步：快速实施方案 在考虑进行外包的时候，经理们要做的不仅仅是强调削减成本的前景。为什么？节约成本可以有三种方式。乔纳说，损益表上的成本数字变小，业务流程的最终改善，以及避免了本来可能发生的成本。成本节约的效果不会全部马上在损益表上反映出来，况且有些还很难进行量化。 此外，过于强调外包的财务效益会诱使企业制定时间太急迫的实施计划表。外包如迅速实施，则优劣共生。正如乔纳发现的那样，追求外包的速度，可以使公司迅速度过变革过程的最困难时期，最大限度地减少因反对而产生的摩擦。此外，它还能够促使人们迅速适应新形势。拿乔纳的话来说，就是：不跳入泳池，你就不知道自己不会游泳。跳下去了，你就不得不去学习游泳而且速度之快连你自己也吃惊。 但是另一方面，快速地实施会使组织和第三方供应商没有经过至关重要的谈情说爱阶段就匆匆结婚了。当问到是否会再次以六个星期的实施计划为目标时，乔纳面露难色。在某种程度上，六个星期太短了。她说，我们试图一步到位地完成太多的激烈变革任务了。 回过头来看，乔纳觉得，如果当初外包计划按阶段来实施的话，可能比一步到位的方式更成功。例如，可以物业管理先行，租赁管理跟进，最后是不动产管理。虽然如此，她还是认为：作为外包计划的负责人，我倒愿意在六个星期内承担所有的压力和痛苦，而不是在更长的时间内慢慢消受。 第四步：建立支持联盟 乔纳建议在外包实施决策的初始阶段邀请权力用户（power users）的介入，比如GMAC的零售业务部门拥有并出租的资产超过300项，其区域经理将受到外包计划的强烈冲击，他们的参与对外包的实施至关重要。尽管乔纳没能在计划实施之前争取让区域经理们参与进来，但她确保了在实施阶段参照他们的真知灼见来安排变革。 乔纳处理与区域经理、普通员工和高层经理的关系的经历，表明了建立支持性联盟的重要性。她说，你同样需要经理层的强大支持。为了寻求支持，乔纳建议要经常性地会见关键人物，告诉他们变革的好的一面，坏的一面和令人不快的一面，分析计划的短期和长期利益以及实施成本。 即使你已经成功推销了外包的概念