杜邦的全球多元业务物流管理.DOCVIP

杜邦的全球多元业务物流管理 第 PAGE \* Arabic 6 页 杜邦的全球多元业务物流管理 　 ??? 杜邦公司的全球物流团队的难题在于满足公司18个业务部门各自的供应链需求同时还需充分利用杜邦的强大组合购买力。　　杜邦总裁和首席执行官John A. Kroll这样形容杜邦这个化工巨头的企业战略：从冰川式模式转变为雪崩式。　　公司庞大——体现在业务遍布全球和雄厚财力——是上述模式的特征之一。雪崩的概念更能强调在现今市场中一个庞大公司应有的表现：速度和灵活性。许多大公司在竞争上更像冰川——巨大缓慢且不宜调整方向，但一旦启动，他将沿途扫荡一平。Kroll认为大公司应该像雪崩式思考，快捷、迅猛、流动，易于跨越障碍，易于改变形状并迅速到达各个地方。不论现在和未来，速度和灵活性将是创造价值的核心所在。　　Kroll这番话的意思是要清楚表明杜邦在管理其物流业务上的能力：杜邦的任务是将任何货物按时安全送到任何地方并因此领先一步。理解杜邦公司的庞大和复杂性就可以理解这个任务有多艰巨。杜邦公司已有200年历史，总部位于Delaware的威明顿(Wilmington)，旗下拥有80多个业务各异的子公司，这些公司归类为18个战略业务部门(SBU)。杜邦子公司还包括石油公司Conoco。杜邦业务跨度极大，从开发生产拳头产品如Coriancoutertop和StainMaster地毯，到生产各类化工产品、纤维、聚合体、树脂以及其他工农业产品。某些产品属于或含有极危险物质。这些公司和业务部门管理全球70多个国家的175个制造和加工工厂，75个研究开发实验室。如今杜邦已是业务遍布全球，拥有79000名雇员，年营业额为两百四十亿美元的超级跨国公司。　　杜邦全球物流总监Charles N.Beinkampen的看法是，杜邦是一个多元化公司，服务不同的市场并管理多条供应链。杜邦全球物流作为企业采购部门的一部分所面临的挑战是，如何支持各个业务公司和部门的物流需求，并能充分利用这些公司整体的雄厚购买力。Beinkampen相信物流任务来自业务需求，必须完全考虑所服务市场、客户及所面临的竞争。　　核心价值至上　　Beinkampen强调，针对杜邦所有的业务，首要考虑的是公司的核心价值所在。杜邦是价值驱动型公司，不论个别业务是何种业务，杜邦始终把眼光放在真正重要的事情上，大量这种事情都围绕安全问题。杜邦运输的货物中，40%包含危险产品，近20%剧毒物质用于制造。显然安全性和环境保护问题摆在头号位置。杜邦称这类物品为 “游戏规则改变者”，做得差后果将不堪设想，做得好杜邦将能占据优势甚至可能给竞争对手设置不易跨越的行业障碍。　　尽管杜邦还没有做到零事故，但已经做到没有涉及危险材料的重大事故。物流部门对货运商的安全性要求极为严格，并定期对货运人的安全操作履行程度进行检验。杜邦将安全表现和其它核心价值同管理人员的薪资直接挂钩，称之为“感受管理”。　　杜邦公司物流管理始于安全管理，作为杜邦价值链的核心过程一部分，物流管理还帮助业务部门提高服务质量并降低成本。在以货量降低成本方面，杜邦极为成功并领先于其它公司。杜邦每年的货运支出接近十五亿美元，这个庞大数目自然意味着杜邦有更多物流业务谈判的主动权。但杜邦真正出色的在于其物流操作执行。杜邦认为许多公司物流部门能够谈判得到非常优惠的合同，但不能有效执行具体物流业务。杜邦所作的是在所有业务部门密切控制物流执行，要求在谈判中给杜邦提供优惠条件的承运人就是能实际运输货物的公司。由此杜邦所做到的与谈判桌上的承诺保持一致，给市场和承运人都建立信誉。杜邦的这种做法使得公司的成品运输支出在业务增长和国际运输增多的情况下仍能逐年下降。　　集中管理战略业务物流　　在95和96年两年中，杜邦的物流支持为公司节省了约一亿六千万美元。其中三千万美元纯粹出自费率下降，其它则来自一次性节约和供应链效率提高如减少关税、使用免税区和供应链流程改进。杜邦的供应链操作能力实际上间接影响到其利用运输量进行物流业务谈判的能力。杜邦在物流领域的优势来自对全球18个战略业务部门的整合。　　杜邦为此建立了一套相应整合机制，由杜邦成立的独立的物流领导委员会负责。这个物流领导委员会由来自各战略业务部门的负责物流操作和成本控制的物流经理组成，在杜邦处理主要的外包项目时这个委员会作为采购委员会介入，负责决定外包业务并监控执行结果和听取汇报。由于各业务部门都有代表参与物流领导委员会合作，杜邦可以获得所有业务部门在决策执行上的高度一致。这种整合多元化业务物流加以集中管理有利于统一行动并聚合优势。当然要在这种模式下顺利运行也需要大量协作。杜邦已将多数日常运营外包，内部保留安全管理、经营生产计划、优势管理和同所有承运人谈判等核心功能。