广告学期末案例分析题.pdf

一、 用 USP理论分析南京排名前三位火锅店的广告策划 （海底捞） 1. USP理论 USP理论（ unique selling proposition ）独特销售主张包括以下四个 方面： 1）强调产品具体的特殊功效和利益——每一个广告都必须对消费者有 一个销售的主张； 2 ）这种特殊性是竞争对手无法提出的——这一项主张， 必须是竞争对 手无法也不能提出的，须是具有独特性的； 3 ）有强劲的销售力——这一项主张必须很强， 足以影响成百万的社会 公众。 4 ）20 世纪 90 年代，达彼斯将 USP定义为： USP的创造力在于揭示一 个品牌的精髓，并通过强有力的、有说服力的 2. 分析 （1）定位清晰化 根据“属性定位点、利益定位点和价格定位点”分析框架，结合海底捞 的实际情况可知，海底捞的主要属性定位点是优质服务，次要属性定位点为 产品质量；利益定位点是愉快的享受美食，价格定位点是中等水平。 海底捞的人均消费价格为 50 到 70 元左右，在火锅行业中属于中高价位， 但就整个餐饮行业而言属于中等价位。为了照顾顾客的习惯和偏好，海底捞 进行了进一步的顾客细分。由于全国各地饮食的差异，除了川味火锅特有的 麻辣锅底外，海底捞还设计了番茄锅底、药膳锅底等不同口味的特色汤料。 对于价格敏感型的顾客，通过 3 元畅饮饮料、半分点菜和免费水果等形式， 降低客户对价格的敏感度；对于时间敏感型的顾客，推出电话和网络预约机 制，大大节约了顾客的时间； 对于特色服务追求型顾客， 针对性的提供美甲、 擦鞋等增值服务，提升顾客特别是女性顾客的关注度。对就餐环境要求较高 的客顾客，海底捞店内设有就餐大厅和包间，满足客户的不同需求。 消费水平和产品类型决定了海底捞的目标顾客为中等收入的大众客户。 这一消费群体以大中城市居多，收入稳定且追求优良服务和品质，喜欢体验 新鲜事物，拥有较广泛的人际交往圈。海底捞将火锅店的选址定在北京、上 海、西安等一、二线大中城市，使区域定位与消费人群相符合。 海底捞清晰的定位，使得公司能够有的放矢，运用服务与产品相结合营 销组合模式，把握愉快享受美食的理念，有针对性的对客户需求进行配套设 计，让海底捞与其他火锅店区分开来，找准定位人群，树立品牌影响力。 （2 ）管理人性化 心理学研究表明，当人在用脑工作的同时若果也能用心工作，将使得效 率更高，成效更好。 海底捞的管理者充分利用了这一结论， 实行人性化管理， 从员工的衣食住行、教育培训、自主权力和激励与晋升政策等各个方面提高 员工努力工作的热情。 ①家庭式管理。海底捞通过为员工安排正规住宅，解决员工的子女的教 育问题等举措，让员工免去了日常琐事和子女教育等的后顾之忧，能够将精 力全身心的投入到工作中。 ②绝对自主权。海底捞推行信任平等的价值观，授予一线服务员极大权 利。员工可以自行决定为顾客打折、换菜甚至免单。为了防止权利滥用，海 底捞利用员工刷卡行使权利的方式进行科学管理。这样有原则的信任和权力 的最大下放，使得员工成为公司的管理者，参与意识被全面调动了起来。 ③内部晋升制。 根据马斯洛的需求层次理论可知， 当人的基本生理需求、 安全需求和社会需求得到满足后，将追求尊重层次和自我实现层次上的需求。 在海底捞，除了少数例如财务等技术性较强的部门是吸纳的外部人员外，海 底捞几乎所有的管都是服务员出身。公正规范的内部晋升制度激励底层员工 勤勉工作，不断提升自己的能力。而对于没有管理才能的员工，通过努力工 作成为功勋员工，得到企业认可。 （3 ）后台规范化 海底捞的后台生产，管理严格且规范，与前厅人性化的管理形成鲜明对 比。海底捞在北京、上海、西安和郑州四地建立配送中心，为各地的门店服 务，并由麦当劳全球物流合作伙伴美国夏晖公司为中心提供规划、建设、管 理咨询服务。配送中心每天的原料进货量及生产量，由计划部经过严格的数 据分析后确