《绩效奖金设计》经典培训教材.pptx

绩效管理与奖酬设计分享 绩效奖金设计 2 目 录 绩效奖金设计 3 “以绩付薪”的绩效奖金设计的具体举措——“3W2H模式” Where 资金来源 How 指标 Why 目的 科学合理的激励模式的关键步骤 4 1 决定目的——在设计开始之前，就方案目的达成共识 Why 目的决定了设计流程的不同选择 指标 受众 受众 5 员工影响考核指 标有多大的可能 2 选择绩效指标——五个注意事项 应当考核指标 哪些成果 针对组织哪个、 哪些层级的绩效 考核哪个时间 框架内的绩效 绩效考核指标 尺度还有哪些 How？ 6 2.1 选择绩效指标——五个注意事项 其他尺度 竞争对手的数据能否得到且可靠 行业因素对绩效是否有影响 商业计划是否稳定可靠 时间框架 行动/起效/结果的时间跨度 前者与商业周期的吻合度 针对的成果 财务方面 非财务方面 与战略或策略相关 不在计划预料中的结果 可行性 决策的自主性要高 共享的资源要少 根据目的决定奖励数额 绩效指标 考核的层级 决策的自主性要高 共享的资源要少 组织间的协调关系要弱 7 亚洲地区的绩效奖金状况-指标的选择 数据来源：华信惠悦亚洲地区薪酬调研数据 该类激励计划所占比例 仅运用财务类指标 36.8% 运用财务和运营类指标 26.3% 运用财务、运营和创新类指标 21.1% 运用财务和创新类指标 15.8% 8 3 如何决定受众——三个考虑因素 Who？ 视线: 哪些职位能影响选定的考核指标标准？ 公正: 哪些职位/个人应当被 包含/排除在外，以避免不公正的嫌疑？ 竞争行为: 其他公司哪些职位有类似的受众？ 决定受众 9 3.1 如何决定受众——目的决定哪个要素更关键 10 3.2 确定绩效奖金对象范围时的关键考虑要素 考虑以下因素： 薪酬水平 职位的性质 员工总人数的比例 组织架构 必须首先明确激励对象是谁, 才能够设定一个合理的激励机制,包括采用何种指标，如何进行激励薪酬的计算等 11 3.3 区分业务人员和非业务人员，依职能系列区分绩效奖金架构并鼓励专业发展 奖金 佣金 根据固定薪酬或一个固定金额设定一个比例额外支付的薪酬，用以奖励达成目标的绩效结果。 根据销售收入、团队销售收入或者利润设定一个比例额外支付的薪酬（“卖得越多，或者利润越高，佣金越多”）。 12 某销售型企业的多元薪资结构：岗位划分和薪酬组成建议 平台管理人员 销售管理人员 销售执行人员 职位特点 为销售管理和销售执行人员提供人力、财务、行政和物流方面的支持和服务 制定销售和市场计划和方案，监督和跟进营销计划的执行，对最终营销结果担负间接的责任 执行和实施销售和市场计划和方案，对最终营销结果担负直接的责任 包含 岗位 集团总部 各部门的所有职位 无 无 事业部 总部 人力资源和财务部的所有职位 市场部和销售部的所有职位 无 分公司 人力资源、财务、行政、物流、IT的所有职位 营销部的所有职位及分总 办事处主任和TMG小组成员 固定收入类型 固定收入（12个月） 固定收入（12个月） 固定收入（12个月） 变动收入类型 绩效奖金 绩效奖金 销售奖金 绩效奖金 销售奖金 与市场接轨部分 现金总收入 现金总收入 现金总收入 发放周期 年度 年度绩效奖金 ＋季度销售奖金 年度绩效奖金 ＋月度销售奖金 将所有岗位划分为三大类型，就这些岗位的特点，它们的薪酬组成有所不同。 范例 13 4 奖励结构——三个关键组成 How Much？ 14 4.1 三个关键组成——奖励数额 How Much？ 15 绩效奖金的幅度 CEO 第二层(副总) 中高级经理 基层主管 固定薪酬的50% - 70% 固定薪酬的30% - 50% 固定薪酬的20% - 30% 固定薪酬的15% -20% 激励幅度 16 市场上平均绩效奖金占总薪酬比率约10-20% 非业务人员固定薪酬与绩效奖金比率分析 17 4.2 三个关键组成——杠杆力度 How Much？ 18 决定绩效单位间奖金差异原则 CEO 利润中心 A 功能单位 组 利润中心 B 利润中心 C 业务部 管理部 组织型态与职责类似之单位(例：利润中心间)才能以单位间相对绩效比较，决定单位间薪酬差异 不同职责与组织单位间(例：功能单位间) ，建议以各单位自己绩效目标达标率，决定单位间奖金水准差异 组织架构示例 19 通过单位授权，加强奖金差异化与单位绩效连结 20 绩效奖金浮动的范围 奖金浮动的范围：两倍或三倍 对于特别突出的绩效结果，可以设定与其绩效结果相联系的奖金浮动比例（目标激励薪酬的两倍或三倍），由此进行激励 两倍范围 实现目标绩效的