《领导之道-职业经理人的六项修炼》(高建华).pptx

高建华;;古为今用，洋为中用;领导者之道讲座提纲;第一项修炼－战略规划;企业战略－试图回答的基本问题之一;企业战略－试图回答的基本问题之二;　您的企业有战略吗？;战略是什么？不是什么？;制订企业战略的意义何在?;企业战略规划的宏观目的？;企业战略规划的微观目的之一;企业战略规划的微观目的之二;战略在管理体系中的核心地位;制订战略规划的依据是什么？;企业战略规划有标准化的流程;企业战略规划有标准化的模板;企业战略规划有标准化的模板;企业战略规划有标准化的模板;企业战略规划有标准化的模板;;;发现:中外企业在营销理念上的差异;营销的起点:目标市场的选择;定位的缺失导致的市场困惑 ;战略就是选择与谁竞争;定位是企业战略的必然结果;定位体现了品牌的个性;定位:从“卖产品”到“卖思想”;这些企业在卖什么？;战略选择与按游戏规则出牌;总结:经理人的第一项修炼;第二项修炼－企业文化;企业文化的影响力;企业文化的作用;集权式控制, 分权式管理;企业文化－与宗教的异同点;企业文化与退出壁垒;企业文化的内涵;企业文化的要素－价值观念;案例：传统的惠普价值观;案例：惠普之道的内涵;案例：假定人性善的惠普文化;案例：价值观的碰撞;企业文化的要素－决策机制;案例：民主决策并非易事;企业文化的要素－人际关系;人际关系是员工快乐的关键要素;企业文化的要素－衡量标准;;企业文化的要素－行为方式;衡量标准决定行为方式;企业文化的要素－控制方式;不同层次的控制模式;企业文化推动控制方式的转变;企业文化的要素－领导风格;让员工清楚地知道期望值;企业文化的要素－归属感;员工的归属感来自哪里？;企业文化的建立－关键要素; 总结：经理人的第二项修炼; 第三项修炼－领导艺术; 领导者的角色定位;案例：有问题，找上司？;员工成长模型－走出思维误区;员工成长模型之一;从管自己到管员工－第一次转变;员工成长模型之二;从管员工到管职能－第二次转变;员工成长模型之三;从管职能到管公司－第三次转变;;领导者做事不要想当然;领导者必须“德才兼备”;卓越领导者的定义;把部下培养成“职业选手”;领导力的培养;经常总结提炼自己的??想;领导力的运用;从杰克.韦尔奇那里学什么？;杰克.韦尔奇的会议制度;学会开会是领导者的必修课;理解领导力与执行力的关系;有效解决问题的三步曲;分析问题案例－市场机会;领导者是教练而不是老板！;学会借力,不要摸着石头过河;;领导者要给自己思考的时间;组织设计要兼顾效率与稳定;工具：领导艺术模型; 总结：经理人的第三项修炼;第四项修炼－员工激励;如何激励不同层次的员工;;;员工激励的正面效应;员工激励的负面效应;员工激励的负面效应;靠什么赢得员工的忠诚;给员工提供做事的机会;;广义的知识与狭义的知识？;案例：惠普员工职业培训体系;;案例：惠普新员工培训的主要内容;老员工培训－培养员工的情商;案例：惠普老员工培训的主要内容;新经理培训－理解角色的转变;案例：惠普新经理培训的主要内容;老经理培训－成为综合型人才;案例：惠普老经理培训的主要内容;公共培训－提高员工素质;案例：惠普公共培训的主要内容;专业培训－掌握专业技能;案例：惠普专业培训的主要内容;技术培训－掌握技术知识;产品培训－了解企业产品;;给员工提供赚钱的机会;;给员工提供晋升的机会;给员工一个高标准的工作环境;让员工没有后顾之忧;用动力式管理取代压力式管理;让员工“工作生活两不误”; 总结：经理人的第四项修炼;;高效沟通的定义;典型问题：不知道何时沟通？;有效沟通的技巧;专业演讲技巧的培训;沟通方法：年度管理人员大会;沟通方法：公司月度员工大会;沟通方法：各部门的每周例会;;工具比理念更重要;让新员工尽快融入企业;分享知识是领导者的义务;布置工作的技巧;“以人为本”不应当成为口号！;;在企业内建立广播机制;成立跨部门的决策委员会;“以人为本”需要平等的环境;书面沟通：员工满意度调查;书面沟通：员工业绩评估;非正式沟通：喝咖啡的时间;;总结：经理人的第五项修炼;;管理者在制度建设中的角色;用职业道德规范约束员工;案例：惠普的职业道德规范;案例：惠普的职业道德规范;撒谎是不可饶恕的过错;;避免招聘新员工走后门;人事部门不是权力部门;;员工晋升不能上司一人说了算;员工主动离职不是背叛;;避免销售人员离职带走客户;避免技术人员离职带走技术;;内部审计制度与企业健康发展;经理人授权与预算的关系;避免各级管理者滥用职权;己不为，勿施于人;避免“媚上”需要制度上的保障;“以人为本”需要制度上的保障;制度不应当惩罚好人;健康比挣钱更重要;企业管理的三个层次; 总结：经理人的第六项修炼