《新华信北京李宁人力资源项目系列培训之绩效管理.pptx

人力资源项目系列培训 -绩效管理-;;小结;绩效管理模型;绩效管理的目的;处在不同发展阶段的企业, 运用绩效评估的侧重点是不同的;处在不同发展阶段的企业, 对于评估内容侧重也是不同的;绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面;绩效评估矩阵—朗讯矩阵;绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。 公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应调整 绩效管理目标包括短期目标和长期目标;基于公司战略分解的绩效指标体系;公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成 公司某些部门和分支机构的职责不够明确 部分业务流程尚未理顺， 在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准 各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理 公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系;重组公司和各分支机构的组织架构， 调整理顺业务流程 明确各部门和分支机构的职责 在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准 加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式/非正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩效管理 调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度; “监控与评估”是根据绩效管理的目标 对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在的问题和差距 ; “指导与激励”是绩效管理循环的最后一环 建立与绩效挂钩的激励制度 配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整 不同的激励制度 如对员工或部门进行表扬 给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期 让员工拥有股权…… 需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬， 对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励;总结;;小结;内容 注意;;评估的材料准备工作应是非常严谨的过程，新华信将提供专业???帮助;中外企业评估员工的主要内容对比;摩托罗拉的绩效评估流程;CISCO的绩效评估;英特尔的比较评估法;配对比较法;总结;;小结;与战略目标的联系： 指标是否能和战略目标相吻合? 可控性： 结果是否能在职责范围内可控? 可实施性： 是否能采取行动以提高绩效? 简明性： 指标是否简单并能被清楚的理解? 可信性： 指标是否难以操纵? 整合性： 指标是否能有机地将整个组织联系起来? 可衡量性： 指标是否能量化? 与整个指标体系一致：相关指标是否有冲突？;内容 关键;确定KPI指标是KPI评估体系的基础;软指标数据分析表格合理性是KPI准确性保证;建立KPI评估打分标准是KPI评估体系具备可操作性的保证;整个KPI评估流程要做到统一和控制相结合;内容 关键;了解岗位核心能力及评估权重是建立核心能力体系的基础;核心能力评估是年度绩效评估的重要手段;人力资源部针对绩效评估提出能力发展与培训计划是对绩效评估体系的完善与发展;工作态度主要从工作责任心、主动性以及团队合作的精神方面进行评定;总结;;小结;严谨的绩效评估流程在公司内部各个层次均应得到实施;采购部的一个普通采购业务员的评估关系;;;某些特殊情况，如电器事业部总经办，部门内部层级较少，可简化为二级评估的考核关系;就李宁公司而言，某些部门内部层级较少，可简化为二级评估，如鞋业技术部;;数据收集 填写表格 开会评议 决策反馈;每季度起始月5日开始 直线系统的直接领导人 数据来源：由财务部、信息发展部送达该部门领导 直线领导人负有搜寻和催交数据的责任。;季度考核表格式;季度考核评估会议的召开由人事负责人视具体情况决定是否召开;每季度起始月5日开始 采购主管 数据来源：由财务中心、信息中心送达该部门领导 采购主管负责催交和搜寻数据;;;12月30日 人力资源部经理 发出年度评估工作开始的通知;年度评估表;;12月30日 人力资源部经理 发出年度评估工作开始的通知;;举例：采购业务主管年度评估表（续）;公正，高质量的绩效评估会议是保证评估流程顺利展开的最重要的步骤;充分的沟通是年初制定绩效考核内容的基础;;合理的沟通程序使年度绩效评价会真正起到工作评价与激励的作用;绩效评估面谈“七个原则”;绩效管理沟通技巧:有效的制度化的沟通申诉渠道有利于员工对评估结果的反馈;评估结果的公正公平依靠各种保证机制发挥作用，这些保证机制是：;内容 ;避免评估标准理解误差的三种措施;总结;;您是某饮料公司销售总监，通过与人力资源部合作，您已经完成对某大区销售经理 年度评价表格，现在您需要通过与