《战略性绩效管理的成功关键》.pptx

战略性绩效管理的成功关键;课程大纲;为什么企业人力资源管理上升到了战略的高度？ 为何老总一直在强调人力资源的战略性，实际上却越来越边缘化？ 战略性人力资源与传统人力资源管理的显著差异在哪里？ 企业不知道如何使人力资源管理上升到战略层面？; 绩效管理系统的功能定位 绩效管理系统战略性的根源 战略性绩效管理的基本特征;确定公司工作目标、考评指标与内容;定位不同决定了管理者的期望值及管理方式不同 发放工资奖金的依据 员工晋升的依据 计划目标的实现 对员工的约束机制 改善企业的绩效 战略性目标的实现 定位的误区：是突出过程监控还是突出区分强化功能？ ;Ⅰ-2:绩效管理系统战略性的根源;《首先，打破一切常规》之Q12;Ⅰ-3:战略性绩效管理系统的基本特征;课程大纲;为什么企业的战略写得很好但总是难以落实？ 为何建立起绩效系统后，员工大错不犯但小错却不断？ 为何部门及个人的考核结果很好，但企业的总体目标却完成得不好？ 为何绩效系统加深了部门间的对立而不是配合？ 为何导入新的绩效管理系统让人感觉到是穿新旧走老路？;Ⅱ、确保战略落实的绩效管理体系;Ⅱ-1:为什么70%以上的企业绩效管理失败;常见企业绩效管理失败的主要原因;Ⅱ-2:基础管理系统（SMS）是战略落地的前提;如何构建企业的基础管理系统（SMS）;Ⅱ-3:平衡计分卡（BSC）是战略落实的重要方法; 平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统，包括： 阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈 世界500强企业中近70%的企业运用了平衡计分卡，逾来逾多的中国企业导入BSC。 ;课程大纲;全面考核与突出重点（20/80法则）怎么来平衡？ 怎么做好考核成本与考核精度之间的平衡？ 为什么引用知名企业的考核模式效果不好？ 为什么考核的结果很难有效区分出员工的绩效差异？;Ⅲ、考核维度与考核模式选择的关键技巧;Ⅲ-1:常见的考核维度与考核??式;常见的考核方法 指标管理法 行为固定法 行为观察法 关键事件法 BSC模式中各类指标的适用考核方法 财务类：指标管理法 客户类：指标管理法、行为观察法、关键事件法 内部流程：关键事件法、主基二元法 学习与成长：指标管理法、行为固定法;Ⅲ-2:企业发展周期对考核模式选择的影响;Ⅲ-3:企业文化、领导风格对考核模式与方法选择的影响;平衡计分卡四维度需要思考的问题;一个企业的BSC结构;GE的关键结果领域（KRA Key result area）指南 1、盈利能力（财务方面） 2、市场地位（客户方面） 3、生产率（内部经营方面） 4、产品主导地位（内部经营方面） 5、员工发展（学习与成长） 6、员工态度（学习与成长） 7、公共责任（客户方面） 8、短期与长期目标的平衡（核心目标）;盈利能力分析与分解;课程大纲;KPI与职能职责之间有何关联？ KPI与MBO之间有什么区别和联系？ KPI与BSC之间有什么区别和联系？ 有了KPI指标考核指标是否足够？ 怎么选择和确定最合适的KPI指标？ 用了KPI指标为何还是不能清楚反映真实的绩效？;Ⅳ、KPI指标制定的关键技巧;Ⅳ -1:KPI指标制定的流程与方法;;;;KPI指标的选择标准—— 与企业的总目标吻合 是增值环节（增加价值、降低成本、提高效率） 对企业的贡献度 适用于二八原则（数量） KPI指标的选择方法： 价值树分解法 月亮图法 ;投资回报率 38％;;Ⅳ-2：KPI指标制定的SMART原则;课程大纲;为什么考核评价难以做到客观公正？ 为什么员工对主管的考核结果不认可？ 为什么考核过程管理比考核结果更加重要？ 为什么考核评分出现平均化？ 为什么考核评优出现轮流坐庄？;Ⅴ、绩效过程管理与绩效考核的关键技巧;Ⅴ-1:绩效过程辅导的价值;Ⅴ-2:如何避免考核评价的平均化;Ⅴ-3:如何避免考核者的主观偏误;课程大纲;为什么绩效不佳的部门或绩效不佳的员工难以改变？ 为什么年终或年初的改进措施形同虚设？ 绩效改进只是需要提升绩效者的事吗？ 绩效改进费时费力，有多大必要？;Ⅵ、全面绩效改进的关键技巧;Ⅵ-1：全面绩效检查与改进的意义与目的;Ⅵ-2：企业及部门绩效的改进管理;绩效审核会议的主要内容;Ⅵ-3：员工绩效的改进管理;课程大纲;为什么考核工作只是走形式？ 为什么根据考核结果进行的激励没有成效？ 为什么考核结果只用来发工资或奖金？ 为什么考核结果主管比员工更关注？ 为什么越考核员工的积极性越低？;Ⅶ、绩效考核结果有效运用的关键技巧;Ⅶ-1:考核结果运用的类别;全面激励与本土特色;Ⅶ-2:绩效与薪酬如何挂钩;Ⅶ-3:绩效