6S现场管理实施培训资料.pptx

6S实施培训;6S现场管理; ?定位不同 国内许多企业管理者将整洁、清爽认为是卫生问题，与生产是两回事。既然是两回事，自然工作忙时可以放在一边。或者当有上级领导来检查工作时临时来一次全面的大扫除，做给别人看。而日本企业管理者认为6S是现场管理之基石，6S做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此将坚持6S管理作为重要的经营原则。 ;???? 方法不同 国内许多企业热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动（运动），似乎相信在厂区多树立一些诸如“员工十大守则”就能改变一个人，提升人的品质。实际上根本就不能指望天天在一个没有行为约束、在工作细节上可以随心所欲、脏乱的现场环境中工作的人，能具有认真对待每一件小事的优良的工作作风。这种没有结合日常工作的空洞口号、运动，对提升人的品质几乎没有任何帮助。 反观世界优秀企业，把6S看做现场管理必须具备的基础管理技术。6S明确具体做法，什么物品放在哪里、如何放置、数量多少合适、如何标识等等，简单有效，且融入到日常工作中。6S既是一种管理文化，同时也是现场科学管理的基础。每天都在一个“对”、“错”一目了然的环境中工作，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。;工 厂 常 见 的;各级干部以身作则; 6S管理看起来容易，真正实行起来却十分困难，只要是能彻底实施6S管理的工厂，不管导入任何一种的管理模式，都能实施得十分顺利，因为6S活动需要全体员工遵守整理、整顿、清扫的规定，而且每一个人都能「自主管理」，才能成功。; 在实行6S活动时，只要一不留心，就会容易成为一种观念论，而不去实行，要记住：6S不是重结果的活动，而是强调使工作环境没有废品、设备十分清洁等，和「人」有关的行动，而且很难以分数或是等级来评量其效果的活动。 ;工作忙不是理由;第三章 推行6S运动成功的关键;这些问题主要来自于员工内心深处意识的障碍。比方说： ① “推进整理、整顿又不能提高生产力”。 ② “文件资料一大堆，那么多的要求恐怕做不到，我们这个水平算是已经不错的”。 ?? “哎，6S，那是生产部门的事，跟我们营销部门没有关系”。 ④ “6S那是生产部门的事，我们开发部干嘛也要搞6S”。 ⑤ “天天加班，哪还有时间再搞整理、整顿”。 ⑥ “能交货就行了，我喜欢怎样就怎样做吧”。 ⑦ “搞得那么干净，反正没两天就又脏了，哎，6S说说而已，别当真，反正也不会成功。已经几十年了，都这样会成功吗”。 ⑧ “高抬贵手吧，给点面子吧，凑合凑合”。;第三章 推行6S运动成功的关键;PDCA的过程 避免急功近利;（1）初期清扫;1、初期清扫;明确困难部位 （把握发生源）;自己确定自己遵守;4、总点检; ● 点检表的完善 ● 作业的标准化 ● 失败事例的总结和运用;第三章 推行6S运动成功的关键; 第四章 整理推行的要领;整理，是一个日日在做，天天要做的一项工作，是每天循环的一个过程。永远要区分出哪些是该用的，哪些是不该用的。区分出哪些是必需品，哪些是非必需品，对于非必需品要时时刻刻地进行清理。要区别开非必需品是有价值的，还是没价值的，养成一种好的习惯。 整理是一个永无止境的过程，每天都要循环整理，这个企业才会不断地进步。现场每天都在变化，昨天的必需品，今天就有可能是多余的。比如你昨天拿着订书机订了一堆的书面材料，但今天你不订了，这个订书机是不是多余了，昨天必需的物品，到今天可能是多余的，今天的需要与明天的需求必然有所不同。;?摄影作战;整理前后对比;需要和不要基准;第五章 整顿推行要领;;所需物品 没有了;划线定位: 色带宽度： 主通道——10cm； 次通道或区域线——5~7cm； 通道宽度： 纯人行道：80cm以上； 单向车通道：不小于“车宽+60cm”； 双向车通道：不小于“双车宽+90cm”。;物品标记、标识、可视化: “标识——物品——位置”一对一； 标识定位到现场和放置场所； 标识方法设计、创新、多样化； 表示方法：标签、显示板、现场定置线； ;制定检查周期并认真执行： 员工天天目视检查现场； 主管按照一定周期到现场检查； 有对照标准和定置图参考； ;第六章 清扫推行要领;划分清扫责任区，确定清扫责任人； 调查污染源，加以杜绝； 制定清扫规范（周期/方法）； 设定清扫标准； 清扫实施； ;1、划分清扫责任区，确定清扫责任人： 利用公司平面图，划分清扫责任区； 确定清扫责任人； 各责任区细化成为定置图； 责任区标示明确。;2、调查污染源，加以杜绝： 树立：“赃污是异常的根源”观念； 调查污染源头（明确污染形态、了解发生部位、分析污染原理）； 采取相应对策（堵住源头、收集清理）。;污垢的发生