生产计划与库存控制培训.pptx

生产计划与库存控制 潘 家 轺 清华大学 经济管理学院企业计划体系战略层 对企业未来发展的规划，如企业的三年、五年发展规划。战术层 纲领性计划。 在现有资源条件下确定计划期企业生产经营活动应该达到的目标，如企业的年度经营计划。作业层 执行性计划。 对日常生产经营活动的计划安排，如车间月生产计划、班组作业计划等。企业年度经营计划年度经营计划的编制 企业年度经营计划是企业长远战略规划落实在计划年度内的具体目标和进度安排。它是变长远战略规划为执行性计划的中间桥梁。 计划必须具有可执行性，即目标要具体、明确。计划的实施,必须有相应的资源作保证。 计划涉及市场营销规划、销售、制造、外协、采购供应、人力资源、库存、产品研发、财务、成本等方方面面，要使各部门的专业计划协调一致，计划编制过程是一个综合平衡过裎。 为实现企业预定的经营目标，计划要在最好地适应市场需求的前提下，最有效地利用企业的资源，创造最好的经济效益，并且隨着市场的变化,计划需要及时进行调整。企业年度经营计划市场需求预测企业经营目标企业长远发展规划用户订单利润计划研究与开发计划技术发展计划职工生活福利计划职工教育培训计划新产品开发计划销售计划产品质量计划生产计划生产技术准备计划辅助生产计划劳动工资计划物料供应计划技术组织措施计划设备更新改造计划基本建设计划成本计划财务计划年度生产大纲的编制★ 年度生产计划是制造企业年度经营计划的核心,它是决定企业生产经营活动的纲领性计划, 所以又称“生产大纲”。★生产计划的内容，是要确定企业在计划年度内应生产哪些产品, 各个品种生产的数量和要达到的质量水平, 以及规定各类产品的完工日期。★ 年度生产计划在总量上, 还要反映企业在计划年度内应完成的总产值、商品产值和净产值。生产大纲的制定产品组合决策 1.利润-收入顺序法 2.象限法产量决策 1.盈亏平衡点法 2.线性规划法?8收入利润顺序法利润排序FD?7H?6E?5B?4G?3A?2C?1销售收入排序象 限 法★ 象限法是美国波士顿咨询公司首先提出的。用的是四象法。★ 美国通用电气公司在引用波士顿公司象限法原理的基础上 ， 把四象限扩展为九象限，用来进行产品组合决策。美国通用电气公司的成功应用，使象限法很快在许多企业中得到推广使用。★ 象限法是对企业生产的每一类产品，用“市场引力”和“企业实力”两组指标进行评价和打分，根据打分情况，把各个产品分别放入不同的象限。再根据产品所在的象限，从企业的全局考虑，对各类产品采取不同的对策，最后形成计划期企业的产品组合方案。市场引力23大1中546小978小中大企业实力九 象 限 法象 限 法 的 打 分 标 准市场引力 大 中 小 1.市场容量 10 5 1 2.资金利润率 30%以上 10-30% 10%以下 3.销售增长率 成长期 饱和期 衰退期 4.对国计民生的影响 10 5 1企业实力 1.生产能力 10 5 1 2.销售能力 10 5 1 3.研发能力 10 5 1 4.市场占有率 50%以上 10-50% 10%以下大中小14分以下市场引力31分以上15分至30分14分以下企业实力 31分以上15分至30分市场引力与企业实力的总分某企业诸产品专家的评分情况a: 资金利润率b: 销售增长率c: 市场容量d: 对国计民生 的影响w: 生产能力x: 销售能力y: 研制开发能 力z: 市场占有率诸产品在象限中的位置市场引力321KADC654GE987BFH企业实力象限法品种组合决策的指导性原则 中2 增加投入 增强实力 小大 3 分析风险 加强实力 大1 努力保持优势4 保持现状 发挥优势中 6 有选择地 适当投资 5 维持现状8 停止投资 7 回收资金 小 9 有计划地 撤出市场盈亏平衡点