知识管理培训.pptx

毕博管理咨询 2002 年 10月;;“An organization’s ability to learn and translate that learning into action rapidly is the ultimate competitive advantage.” Jack Welch former CEO, GE “一个组织机构获取知识以及将知识快速转化为行动的能力是其最终的竞争优势。” 杰克?韦尔奇 原通用电气公司首席执行官;;;什么是知识管理（KM）;知识管理是为了提炼信息以提高企业的创新力;知识管理优先级;知识管理项目面临的挑战;;“Knowledge Assets, like money or equipment, are worth cultivating only in the context of strategy.” Thomas A. Stewart Author, Intellectual Capital, The New Wealth of Organations “知识, 正如资金和设备一样, 值得以战略性的立场来挖掘和积累。” 托马斯?斯图尔特 《知识资本，组织机构的新财富》作者;;企业级的知识管理 通过转化企业的核心业务能力以实现: 产品领先地位, 密切的客户关系, 业务运营优势, 员工素质及能力。;毕博管理咨询的全球知识管理（KM）调研;驱动知识管理（KM）发展的趋势;重点是知识管理（KM）的关键应用;公共事业部门实施知识管理的驱动因素;;知识管理（KM）的收益;当没有实现目标期望时…;成功的实施和看得见的效益;不管理知识财富的风险;;KMA 业务影响模型: 价值提供;KMA 业务影响模型：描述 ;KMA 业务影响模型：描述 （继续）;;;知识管理（KM）中的要素;;了解应用知识管理系统带来的变更;知识管理（KM）项目的主要障碍;;企业门户（Enterprise Portal）的定义;企业级的信息基础设施;知识型员工的用户接口 浏览器 基于角色 /个人化的;. . . 知识共享可资利用的技术;;;CSC意识到;知识管理的驱动因素;CSC的知识管理项目;知识管理的范围;开始知识管理项目;CSC企业门户;CSC 知识管理系统框架;知识管理组成部分;实施知识管理意味着整个公司范围的变革;知识社区;sa980714c;知识管理中的知识组织;技术基础设施;知识管理系统基础设施;知识环境;知识工作者;领导;;最值得总结的10项经验;;知识管理（KM）成功的关键因素;知识管理（KM）的着重点;在开始知识管理战略方案和流程设计之前，必须清楚;;;初步战略规划;战略规划的任务和工作重点;;战略规划的整体步骤;战略规划的整体步骤详述;;业务架构设计;;;知???管理的运作理念;建立知识管理系统的运作理念;;知识管理（KM）的技术架构;;;;知识管理（KM）的技术架构 —门户;;;评估指标规划: 在此开发的绩效评估矩阵将会与客户的知识管理战略规划紧密联系，并在平衡记分卡中得以体现 这些绩效指标将是定性的或定量的 绩效评估矩阵的作用 提供一个目标或目的 使业务案例得以可实施化 通过信息的反馈来指导和精确实施的流程 衡量初始投资的价值 助益于经验教训的总结;建立绩效评估标准;知识管理的4步衡量法;巩固收益;知识管理战略规划的参与者和任务;巩固收益;以参与程度为指标;巩固收益;从有形资产和无形资产两个方面评估价值;巩固收益;;协作的环境 基础设施 应用 服务 文化 变革的代理 知识基地的流程;;成功案例;成功案例;成功案例;成功案例;成功案例;知识管理专案导入实施要素;;;;;知识图示化– 定义;知识图示化– 定义 （续）;;;建立和使用知识地图;步骤1 – 了解企业环境;步骤1 – 关键考虑因素;顾客;实施: 制作出的分类描述了组织的以下共识: 分类的术语学 – 不同事物的命名方法 需求 – 需要哪些知识来支持业务的开展 分类法 – 知识应该如何组织和分类 这些分类可以代表一种在实施阶段开发知识管理系统用户接口的好的“组织原则”。 公共业务模型概念: 虽然分类会有不同，它们在组织与组织之间没有在实际内容需求上的区别大。大多数的组织会有可以归入顾客、雇员、产品或服务、财务等类别的需求。顾问进行的背景研究能够确认和增强用在与客户专家的讨论会上的分类列表。;步骤3 – 分析知识需求;合适的努力程度: 这一阶段的内容分析的详细程度，要能够帮助选择涉及的范围和制定实施计划。而在实施阶段，每种类型的内容需要详细地分析。 定制因素: 前面的图提供了内容要求的分析类型的例子。元素的列表必须根据不同组织的个性情况来定制。 例如，对于一个正在开展企业范围的技术项目的组织来说，有一些元素需要去评价