第二章目标管理法及其应用课件.pptx

第二章 目标管理法及其应用学习目标了解目标管理法的产生和发展过程掌握目标管理法的基本内容；学会运用目标管理法的基本思想和操作流程；能对目标管理法做一个简单的评价，了解目标管理法在实践中的问题绩效管理工具的演变 平衡计分卡平衡计分卡在纵向上不断提升关注经营的功能关键绩效指标关键绩效指标标杆管理目标管理目标管理表现性评价表现性评价在横向上不断拓展评价内容的范围爱丽丝的故事“请你告诉我，我该走哪条路？”“那要看你想去哪里？”猫说。“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。“那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。 ——摘自刘易斯·卡罗尔的《爱丽丝漫游奇境记》 打保龄球的乐趣在于： 1、目标明显 2、有挑战性并可达成的 3、立即有回馈案例：联想集团的目标管理(P81)联想集团的考核体系围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合和考核实施。静态职责分解是以职责和目标为两条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。一个岗位仅仅知道 “做什么”、“怎么做”还不够，还要知道什么时间要做到什么程度、达成什么目标。动态目标分解按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。首要过程是战略规划。战略规划就是将企业目标具体化的过程。公司战略更多关注的是在哪儿竞争的问题，而不是如何竞争的问题。公司范围的战略分析可以导致增加业务、保持业务、强调业务、弱化业务和调整业务的决定。 一个部门或岗位一个季度的重点工作是3到4项；日常职责不在“目标责任书”上体现。把企业宗旨和目标分解到个人的“岗位责任书”和“目标任务书”后，为监控和考核打下扎实的基础。设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行绩效评价，以实现预设目标。具体形式有几个方面：（1）定期检查评议。（2）量化考核，细化到人。考核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及部门互评等。 员工绩效考核的内容分两部分：一是工作业绩结果导向，占80％，根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划或考核指标计划，以“激励指导、公正考评”为原则评价员工个人业绩效果；二是行为表现及能力，这部分为过程导向，共占20％。根据联想核心文化，按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。 部门总经理对员工及所属部门的考核等级进行审核调整后，汇总到人力资源部，要符合公司的正态分布比例；绩效面谈：告之绩效结果，肯定成绩，提出改进意见和措施，挖掘员工潜力，同时确定下季度工作计划，面谈结果需双方签字认可；员工如果对考核评定过程有重大异议，有权向部门总经理或人力资源部提出申诉；所在部门及人力资源部为每位员工建立考核档案，考核结果作为工薪、年度奖金、干部任免、评选先进、岗位调换以及考核辞退的重要依据。目标管理法的产生设定目标的五大原则SMART设立目标的7个步骤目标管理法的特点目标管理法的原则目标管理的操作流程目标管理法的评价一、目标管理法的产生目标管理（management by objectives，MBO）是1954年由美国著名的管理学家彼得·德鲁克在《管理的实践》（The Practice of Management）一书中提出的。德鲁克的主张：将目标管理与自我控制结合起来。优点在于：以目标给人带来的自我控制力取代来自他人的支配式的管理控制方式，从而激发人的最大潜能，把事情办好。 目标管理的重要性1、目标的好处：●目标清晰可见，随时可激发你向上努力之意愿与力量。●只要目标正确，终有一天你必会成功。●没目标就没有着力点，到头来一事无成。2、目标可激发潜力（日本实验）班次人数第一次指示第二次指示第二次成绩超过第一次成绩10%者对第二次成绩满意者第一班60人尽可能的往上跳在第一次记号上加一高度作为目标25人24人第二班60人尽可能的往上跳与第一次相同10人3人目标设置理论认为：明确而具体的目标能够提高绩效，因为目标的具体化本身就是一种内在的推动力；困难的目标一旦被人接受，会比容易的目标带来更高的绩效；有反馈比无反馈能够带来更高的工作绩效。目标管理是一个过程：一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标；同每个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；并用这些措施作为经营一个单位和评价其每个成员的贡献的指导。目标管理是一个过程：一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标；同每个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；并用这些措施作为经营一个单位和评价其每个成员的贡献的指导。问题一： 目标管理应该由谁推动和执行？目标管理的规划与推动●最高管理阶层的支持和参与（否则实施必然不成功）①最高管理阶层的主动引进②