有效变革的8个步骤.pdf

有效 变革 的 8 个步骤 在当今纷繁多变的社会里，变革以迅雷不及掩耳之势充 斥着我们生活的各个方面，有人形容，最能代表 21 世纪的 词就是“变革”。管理界也同样如此，变革显现在管理的各个 方面，无论是学术界还是实业界， 呼吁变革之声都不绝于耳， 变革显然已经成为管理学中新的关注热点。 约翰·科特在变革与企业经营的关系方面有大量著述， 他 在变革研究这一前沿领域，至今还处在领跑地位。他的《领 导变革》 （Leading Change ）一书刚刚出版，就成为当年的 畅销书，而后来出版的《变革之心》 (The Heart of Change) 更是将这股变革热推向了高潮。 可以说， 《变革之心》 是 《领 导变革》的延续，而在这两本著作中，科特将他的变革理论 阐述得淋漓尽致。 在《领导变革》一书出版时，科特就总结出了组织常犯 的八个错误：①自满程度太高；②变革领导团队不够强；③ 低估愿景的作用；④愿景沟通不足；⑤放任种种障碍阻挠新 愿景；⑥没有创造阶段性成果；⑦太早宣布成功；⑧没有将 改变深植于企业文化之中。这八个错误常常会阻碍组织变革 的进行，成为变革过程中的绊脚石。根据这八个常犯错误， 科特又总结出了组织变革的八个步骤。 步骤一：增强每个人的变革紧迫感。紧迫感是进行变革 活动的必要前提，让组织中有足够的人数在工作中保持一定 的紧迫感，是组织开始变革的基础。紧迫感可以消除组织中 存在的不良情绪，减少不良情绪对于变革活动的破坏。紧迫 感常常通过一些富有创意的方法获得，而一旦获得了紧迫感， 会使人们意识到进行变革的必要性和重要性，并且开始为变 革采取行动。 步骤二：建立一支有力量的指导团队，推动即将到来的 大规模变革。 组织一旦获得了紧迫感， 变革就显得势在必行。 这时，有成功变革经验或是有远见的领导者就会着手组建变 革的领导团队，而不是将领导变革的任务和重心放在某一个 人身上。这个团队需要由一些有责任感的、权威的、可信任 的人员组成，负责变革过程中的领导工作。这样更有利于变 革的进行，否则，如果由某一个人单枪匹马领导变革，当这 个人在工作中缺乏必要的能力和权威的时候，变革就会受到 阻碍。 步骤三：确立正确而鼓舞人心的变革愿景。明确、清晰 的变革愿景将有助于激发组织成员的干劲，而确立合理、明 确的愿景就显得十分重要。变革愿景常与战略、规划和预算 相联系，却不能与它们等同。详细的计划和预算仅仅是变革 的必要条件，但是仅有这些远远不够。组织更需要符合实际 情况的、能够得到组织认同的变革愿景，树立清晰的愿景可 以让组织成员明确努力的方向。 步骤四：进行更大规模的沟通， 以使人们认同这种变革。 也就是将确立的变革愿景有效地传递到组织中的相关人员 那里，使得所有的相关人员都能明确这一愿景，并为此达成 共识，取得一致。 这个阶段中， 实际的行动比言语更为有效， 表率比指令更起作用，领导者需要有实际的行动来影响其他 相关人员。 步骤五：更多的授权，以使更多成员能够采取行动。充 分的授权，是在组织中进行成功变革的必要环节。在这里授 权不是将权力给予或者转移，而是为了清除变革过程中的障 碍。具体执行变革措施的组织成员，如果缺乏必要的权力， 就会在工作中难以施展能力，并且不得不为自己进行必要的 辩护。这样很容易造成挫折情绪的蔓延，从而阻碍变革。 步骤六：取得短期成效，以稳固人们对于变革的信心。 短期成效对于组织变革十分重要，因为变革通常是一个缓慢 并且逐步实现的过程，在具体某一阶段，变革的成效通常并 不明显。这种情况持续太久，会给组织成员造成一定的心理 压力，怀疑变革的结果。因此，变革领导者需要适时地创造 短期成效， 帮助肯定变革成果， 为变革工作提供现实的证明， 以鼓舞人心。 步骤七：拒绝松懈，推动变革进一步向前。在