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星巴克的门店奥秘 星巴克细致而充满激情的门店管理，为顾客提供了一种服务和产品的“可期性” ，正是这种 可期性吸引客人走进星巴克。 30 岁的徐丽娟正和她的团队迎接进进出出的客人， 徐是星巴克上海金桥碧云店的门店经理。 碧云国际社区的客人来自世界各地， 他们在欧洲、 澳洲或地球的任何其它地方， 也许都曾有 过喝星巴克咖啡的体验。 对于徐丽娟和她的伙伴们来说， 挑战在于能做出和其它地区门店口 味一致的咖啡吗？能为顾客提供品质相当的服务感觉吗？ 某种意义上，顾客进入星巴克消费就是基于其“可期性”——星巴克的服务是可以期待的， 你能知道你将品尝到什么样的产品、享受到什么服务。 “可期性”的实现也是顾客“自我确 认”的过程。 事实上，这种要求星巴克在 20 多年前就做到了。星巴克成立于 1971 年，成立后专营极品 咖啡豆； 1987 年，星巴克的前高管霍华德 ? 舒尔茨融资380 万 美元 收购了星巴克，与他 旗下的“每日”咖啡合并； 1990 年，星巴克门店就超过了 100 家； 1991 年在美国上市； 现在，已经在全球 50 多个国家开设了 1.7 万家星巴克的门店。按照星巴克的要求，无论在 哪里，每一家门店都要和其它 1.7 万家门店一样，提供统一口味的咖啡，热情的微笑，并拥 有共同的价值观。 要使上海碧云店， 甚至任何一家地级市的星巴克门店与西雅图派克广场时代店的咖啡品质与 服务保持一致，依靠的是强大的组织能力——建基于星巴克的价值观和管理制度，使产品 品质、服务标准进入每个星巴克人的心里。 连锁零售和服务业的最大挑战， 就是对不断扩张的门店进行有效管控和支持， 保持品质和服 务的一致性，中国大多数连锁商业失败案例的症结都在于此。星巴克是怎样做到的呢？ 360 度店长 我们访谈了星巴克在中国上海的三位店长， 他们是： 金桥碧云店的徐丽娟、 浦东滨江大道店 的徐伟育和长乐路红房子店的王成雪。 他们都是星巴克在中国华东合资企业统一星巴克的雇 员。尽管雇主不同， 但还是保持了星巴克文化的一致性， 唯一的差别是，统一星巴克的员工 没有享受到星巴克直营店员工的“豆股票” ，但总体待遇并不低于直营店。 星巴克一直强调其企业是基于关系的，因此我们以店长为核心，展开其 360 度的关系网络， 以了解星巴克的价值观、 文化、 制度、产品品质、 服务标准是如何从西雅图一路延伸到门店， 最终通过吧员传递给顾客的。这个路径同样可以用在俄罗斯、南美或者西亚某一家门店。 店长的“关系网” ——伙伴。星巴克所有员工互称伙伴，门店的伙伴包括咖啡师（ barista ）、值班经理（ shift supervisor ）、店副理（ assistant manager ），其中店长、值班经理和店副理又组成门店的 管理组。管理组每周开会 2 次，对运营中的问题进行沟通。店长 80% 的工作时间负责和伙 伴们沟通，以组织门店运营。 ——区经理。区经理管理 6~8 家门店，每天的工作就是不断巡店和稽核，了解门店经营状 况，对物料使用、财务进行稽核。店长 20% 的时间是和区经理沟通。对门店遇到的问题， 区经理会和店长分析原因，制定行动计划，追踪改善的成果。比如，如果牛奶使用过多，则 意味着门店可能产生浪费； 如果使用量低于平均水平， 则可能店员偷工减料。 区经理必须对 门店出现的诸如此类的问题提出改正意见。 如果门店出现紧急事态，