招聘经理岗位职责及考核指标.docx

招聘经理岗位职责及考核指标 聘请经理的职责与业绩评价指标事实上描绘一个聘请经理的职责与评估他/她的业绩并不是一概而论的，关键看该公司HR的管理现状，以及HR部门与业务部门在HR业务上的协作程度。可以分三中状况来争论：一、单打独斗型的环境〔中小型公司〕假如您公司的HR部门是一个〞单打独斗“的部门，只是舍命承受和完成业务部门传来的单子〔人才需求申请表〕，并且全部业务部门经理以及公司的老板已经固蒂认同这个惯性的做法，假如这个聘请经理可以获得良好的绩效，我建议他从前应当在一些关键的业务部门轮轮岗再回到聘请的职位，否那么他会很糟糕。对于处于目前境况的聘请经理，他的职责〔关键活动要素〕可以描绘为：A、沟通并完成人力资源规划；B、描绘并定义公司人力需求；C、建立并拓展人才引进渠道；D、吸引并甄选人才；E、将〞成品“供应给业务部门；F、支配供应Offer Letter和后续的程序性手续办理，聘用合同文本的拟订与签定。G、新员工入职辅导方案的跟进与落实；聘请经理的业绩指标可能是：聘请效率〔月度/季度聘请目的达成率〕；聘请质量〔业务部门对新聘人员匹配性满足度〕；聘请本钱〔单个人员吸引与聘请本钱〕。二、协作分工型环境〔中小型公司〕这种环境通常是公司HR部门与业务部门在人员管理上有明确的自我意识与自觉的责任分工，并且在公司的HR管理流程或政策上确定了硬性〔或是公司已经形成了成熟的文化〕。聘请经理的职责关键在：A、参加公司的业务分析，并可以得悉公司战略或经营策略性信息；B、人力资源规划与人员需求分析；C、人才吸引的渠道进展和业务外包策略和执行；D、鉴别适宜的候选人并帮助或支配业务经理进展面测试；E、支配供应Offer Letter和后续的程序性手续办理，聘用合同文本的拟订与签定。对于这类情景，聘请经理并不担当聘请质量问题，主要是聘请的效率和本钱作为考核的指标，软性指标可以设置2-3个。三、聘请经理+BU/HR型的环境〔大中企业〕假如是一家大中型企业或者存在多个远间隔 的业务团队，多个业务事业部或公司，就存在集团层面的聘请经理、业务事业单位的HR管理人员以及直线部门经理三个不同角色的分工。这类企业的聘请经理，更多的职责是：A、进展人才吸引的渠道；B、查找甄选并管理聘请外包效劳商；C、少数战略性人才的聘请。对这类聘请经理业务与业绩的评价主要是他内部客户〔BU-HR〕的协作与满足程度。本人曾经对下属的聘请经理的业绩评估指标是：A、聘请效率〔聘请目的达成率〕；B、聘请匹配性胜利度〔试用期内主被动离任人员比率〕——我与公司业务部门经理达成了新聘员工coaching/co-selling的责任；C、聘请本钱〔公司的本钱管理严格〕；D、业务部门经理的满足度〔每个考核周期，本人将与3个不同的业务部门经理沟通获得信息反应〕。