建设银行内控管理长效机制的几点思考.pdf

建设银行内控管理长效机制的几点思考 随着金融改革的不断深入和科技进步，银行业务日趋现 代化、多样化、复杂化，对银行内部控制不断提出挑战。国 有商业银行上市后面临着观念的更新和体制的创新，经营管 理压力空前加大，如何在进一步提升核心竞争力、创造价值 增加值实现股东财富最大化的同时，构建风险管理长效机制、 有效防范操作风险和经济案件、 实现经营效益的稳健、 持续、 快速增长，是摆在基层行经营管理人员面前的一个重要课题。 一、当前操作风险控制中存在的突出问题 （一）管理力量和精力投入不足。国有商业银行股改上市以 后，围绕市场拓展、实现经营效益的稳健、持续增长逐渐成 为全行日常工作的重心，资产、负债、收入等指标经营的压 力越来越大。作为基层行的经营管理人员在承担着市场营销 和经营指标的双重压力之下，对管理投入的力量和精力往往 显得不足，两手抓，没有达到两手硬，支行领导班子成员中 没有专职分管内控管理的，分管行长既管经营、又管内控， 有些分管领导面对经营压力投入精力较多，相对管理投入精 力较少，不同程度上表现有“四多四少”现象：定期分析市场 多，分析内控管理中问题状况少；日常关心经营指标多，关 心检查问题是否一一落实整改少；组织推动营销活动多，推 出针对性强化内控管理举措少；经营上投入绩效费用多，内 控管理上投入的奖励费用少。 （二）制度建设存在“滞后”。有的新业务推出没体现“内控优 先”原则。在改革发展中， 为业务竞争需要， 一些经营产品推 出较快，而一些配套管理办法和操作规程相对“滞后”，导致 管理出现一些断层甚至空白点。如某支行代发工资业务开办 多年，一直没有完整的管理办法、规范的操作流程和协议格 式要求，直至 2006 年省、市行才下发业务管理办法和操作 规程。又如，近年来代理保险业务发展较快，保险公司多、 保险产品多，但在风险计量、评估、控制上跟不上，缺乏系 统的流程和风险检查、控制办法和措施，在业务内控管理上 甚至出现了一些边缘化的倾向。 （三）制度执行力衰减。一是信息传导不畅通。上级行下发 的一些制度、办法，员工不清楚。如某行一次以问卷调查、 谈话、翻阅学习记录等方式抽查网点或柜员对半年所下发的 各项管理规定、办法等贯彻落实情况，发现不少柜员一知半 解或根本不知道。二是二次培训不到位。新业务投产后，上 级行组织业务培训，往往因场地、时间等问题，培训对象主 要是网点负责人、营业经理或业务骨干，但培训的效果都不 太理想，主要表现为参训人员溜课、不听不认真领会，不能 认真进行记录，回去对员工二次培训很多做不到，造成员工 在日常操作中出现失误多，甚至出现差错。三是对上级行要 求和制度规定执行不力。如 06 年某行组织人民银行账户系 统录入核准、案件专项治理整改、电脑验印系统应用、会计 档案销毁等工作，不少不能按期完成，违反制度规定的做法 仍在发生。四是员工学习培训不正常。网点没有建立正常组 织员工学习制度，传达学习上级文件规定、制度办法等，员 工白天没时间问，晚上账平下班，员工不能及时看到文件精 神。从某行对全辖网点培训学习记录的抽查结果来看， 有 40% 以上支行、网点无员工培训的学习记录。 （四）管理的效果在绩效上未能体现。从对基层行和网点的 调查情况来看，支行对网点、网点对柜员的工作考核基本上 都与营销指标挂钩，对内控管理则普遍实行倒扣制，即被上 级行检查处罚的，对应进行扣发，工资收入基本与员工日常 制度执行好坏、违章次数多少和网点管理水平高低关系不直 接。管理的效果未能在收入上体现出来。由于管理未与工资 直接挂钩，网点负责人、员工工作重心均放在经营方面，对 管理工作往往满足于不出经济案件，从而导致违反制度、违 章操作现象屡查屡犯。同时，员工对学习业务知识、提高操 作技能普遍缺乏积极性。 （五）人员疏于监督管理。人是业务操作的主体，风险的产 生决定于员工的素质和对其控制程度，从通报的历次经济案 件来看，绝大部分与基层行对员工管理、监督疏漏有关，对 员工的思想动态把握不准、对员工的家庭交友收支情况等掌 握不清、对员工的行为动态监控不力。从金融系统近年发生 的经济案件来看，员工都有经商、收支不平衡、大额资金借 贷，甚至有人追债等异常