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市场分析 分析市场机会 第二篇；分析市场机会 分析市场机会是市场营销管理过程的第一个步骤，其目的是选择出既有发展潜力、又有比较优势的营销机会。 如前所述，所谓市场机会就是做生意赚钱的机会，即市场上未满足的需要。所谓企业营销机会，就是对这个企业的营销活动具有吸引力的、在此能享有竞争优势 （DifferentialAdvantage，或者成本优势，或者产品优势）的市场机会。市场上未满足的需要是客观存在的市场机会，是否能成为企业的营销机会，要看它是否适合于企业的目标和资源（资金、技术、设备等），是否能使企业扬长避短，比竞争者和可能的竞争者为顾客提供更大的价值。因此，企业营销人员对于已发现和识别的市场机会，还要根据自己的目标和资源进行分析评估，从中选出对本企业最适合的营销机会。 怎样才能发现有发展潜力的市场机会呢？只有通过对营销宏观环境、消费者市场和组织市场的分析才能得到。众所周知，市场宏观环境的变动会影响消费者需求的变化，意味着大量未满足需要的市场机会的来临。然而某类产品的市场空间多大，发展潜力如何，最终得依靠对消费者市场（最终客户）的认真调查、分析才能得到。尽管许多企业的产品并不直接为消费者市场服务，但他们的产品都在直接、间接地为消费者市场服务，消费者市场的任何一点风吹草动，都会给商品生产者带来极大的影响，因此企业界必须重视对终端市场的研究。当然，世界上很少有产品直接为消费者（最终客户）服务的，大多数产品都要经过一个产业链的缓慢运动、间接地起到为消费者服务的目的，因此商品生产者在研究消费者市场之后，还要下力气研究自己的下游厂家——组织市场（直接客户），要根据后者的技术状况、设备状况、人力资本状况等生产他们适用的产品。例如，某公司是纺织染料专业厂家，中国经济的飞速发展、人民生活水平的提高，必定会提出对服装工业、对纺织染料工业迅速发展的要求。但纺织染料市场到底有多大，未来的发展潜力有多大，归根到底取决于消费者市场的需要如何，因此，纺织染料工业要制定自己的发展规划，不仅要对纺织厂、服装厂、商场等间接为消费者服务的企业组织的各方面发展情况以及影响它们成长的因素进行研究，还要对最终消费者——民众的服装消费状况及未来发展趋势进行研究，只有这样，才能作到“知己知彼，百战不殆”。 在有发展潜力的市场机会中，企业怎样分辨出那些是既有发展潜力，又有竞争优势的营销机会呢？ 首先，该企业必须考虑自己是否有满足需求的能力，为此他必须研究供应者市场、营销中介、企业内部、地方政府和社区组织等。所谓供应者，是指向企业提供生产上所需要资源的企业和个人，包括提供原材料、设备、能源、劳务和资金等等。所谓营销中介，是指在促销、销售以及把产品送到最终购买者方面给企业以帮助的那些机构，包括：中间商、货物储运商、营销服务机构（调研公司、广告公司、咨询公司等）和金融中介（银行、信托公司、保险公司等），这些都是市场营销不可缺少的中间环节。所谓政府市场，是指有关制定宏观指导政策和保护企业安全的政府部门，企业在决策时必须充分考虑政府的政策，必须向律师咨询有关产品安全卫生、广告真实性、商人权利等方面可能出现的问题，必须和地方公、检、法取得联系。所谓社区组织，是指企业所在地附近的居民，俗话讲，“强龙压不过地头蛇”，企业如果连当地社区组织的支持都不能得到，更不可能满足外部市场的需求。所谓企业内部组织状况，主要是指是否具有生产所需要的技术力量和专门人才。联想董事长柳传志将自己经营企业的经验归纳为“搭班子、定战略、带队伍”，而将“搭班子”放在第一位，这是非常有道理的。和发达的西方国家不同，中国是一个人力资源相当缺乏的国家，没有现成的职业经理人市场可供你选择成熟的人才，你只能自己物色人才、自己培养人才，这意味着企业只能按照“有多少人办多少事”，“有多大能耐办多少事”的原则制定自己的经营战略，而不 能好高鹜远，纸上谈兵。 其次，企业必须对竞争对手认真分析。在任何市场上，都会有竞争对手存在，企业只有在既有发展潜力，又有比较优势的领域发展，才能取得差别利益。为此，企业只有认真研究、分析竞争对手，发现其经营中的强、弱点，然后扬长避短、避实击虚，才能取得竞争的胜利。比如，TCL 原是国内电话机生产行业老大，当他们决定进入彩电行业时，该行业市场已趋饱和，价格战打得正凶。许多人劝他们不要进入这一行业，但 TCL 总裁李东生经过对彩电市场的认真研究和亲赴彩电大王长虹处考察后，发现当时生产厂家制造的多是 21、25 英寸彩电，大屏幕的 29 英寸彩电在国内刚刚起步，且 80%以上是进口货。他们瞄准了国内彩电市场正在酝酿的新的结构变化，凭着长期以来对市场形成的敏感，独具慧眼地下决心抓住这难得的机遇，毅然决定上 29 英寸彩电生产线，TCL 由此完成了从电话机生产厂家向家电生产厂家的战略性转移，并一举成为彩电行业“