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国有企业的七大组织弊病与解决之道 文/和君咨询高级咨询师 李南木 十八届三中全会提出进一步深化改革，并指出经济体制改革 是全面深化改革的重点。与此同时，国企的发展模式创新、 管理创新与体制机制改革势在必行，然而体制机制的改革势 必要求组织的活性，原来旧体制下的组织形式已经不再能适 应新的战略要求，这就要求组织变革需与改革创新并行。 老国企由于体制机制问题，充满着浓郁的计划经济与官僚主 义，特别是规模相对比较大、历史比较悠久、时代感比较强 的典型国企，在比较长的发展历程中，有着不断的业务结构 变革及新业务的注入与重新组合。与此同时，随着同行业民 营企业的崛起或者大行业衰退，不少国企面临激烈的市场竞 争甚至生存危机，倒逼着国企改制势在必行，在踏上改革创 新征途的时候，原本的组织结构已阻碍了其进一步发展，组 织变革更是必走之路。 组织简单来说就是组合证明和实现企业存在价值的所有资 源和能力。从管理学角度分析，结构效率大于运营效率，首 先是组织结构搭好了， 管理才能跟得上， 运营效率才能提升， 所有解决运营效率问题首先是要解决组织效率低的问题。目 前大多老国企都面临着管理建设滞后于业务发展的问题，管 理改革不是局部解决和改善一个特殊问题，而是需要从组织 建设的角度去系统地考虑。 通过对很多典型大型老国企的组织现状诊断研究，都有着大 致相同的组织通病，综上所述，可归纳为七大弊病，这里称 之为“老国企病”。 病症一 “目标不明症” 缺乏明确导向，组织与战略脱节，组织不能支持战略发展， 处于杂糅状态。以职能为主导，而不是以市场、客户服务以 流程为主导。 病症二 “管控不灵症” 企业的管控模式不清晰，决策职能、执行职能与监督职能三 者的权利不分，管理失控，监督过于形式化，缺乏监督机制 和内控体系。 病症三 “臃肿僵硬症” 组织不精简，管理层级过多，结构臃肿，机体僵硬，决策复 杂，行动迟缓，部门职能重叠交叉。 病症四 “反应迟钝症” 高度集权，信息的上下流动受到层层的过滤和扭曲，信息流 通不畅，信息数据不准确， 各机构体系相对孤立， 信息封闭， 组织系统的效率很低。 病症五 “混乱失调症” 组织杂乱， 业务关系混乱， 职能分配不对等， 组织功能缺位， 权责界面不清晰，职能混淆，权责不唯一，多头管理，责任 推诿和扯皮，协调困难。 病症六“思想僵化症” 自上而下的指令性执行工作，习惯等待上级安排工作，缺乏 主管能动性，安于现状，缺乏进取精神，墨守成规，缺乏创 新精神。 病症七“联邦官僚症” 官僚主义作风，人治而非法治，利益板块化，“山头主义”， 各部门各自为政，形式重于结果，“论资排辈”，干部能上不 能下，冗员情况严重。 在组织变革的进程中，治疗上述的组织“老国企病”，需要在 满足企业现状接受力的基础上，结合当前流行的组织设计理 论与标杆企业案例，选择适合企业发展的组织结构形式。这 里就以多种不相关产业的多元化运作的大型国企为例，通过 研究分析， 在实施步骤需要考虑多种因素， 照顾到多方诉求， 组织变革中的各种关系是相互影响和制约的，解决问题的方 案也需要各种支持与依托。 解决“目标不明症”的问题，首先需要成立战略规划发展中心， 确定企业自己的战略规划，明确企业在未来几年的整体发展 目标，以及目标对业务延展步骤和方向的要求，从业务发展 现状向未来战略目标发展的过程中，需要组织能力、人才队 伍、管理体系建设相应配套体系的支撑。从而在现状的基础 上，根据战略规划，得出发展对组织建设的要求。一个良好 的组织管理体系不仅要满足企业的当前发展需要，同时也要 顺应企业未来的发展要求，在优化当前组织内部效率的同时， 需要推动组织在内部结构、人才队伍建设、管理体系建设上 不断升级。 解决 “管控不灵症”的问题，构造三层次运行结构，搭建三级 管控管理平台，形成集团总部是投资决策中心、战略业务单 元 (SBU) 是经营决策中心、 经营单元是经营执行中心的事业 格局，明确界定三个层次的责权利关系。同时强化对权力的 制约监督， 确保各机构按照既定权限和程序履行职责， 将