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电子 政 务 项 目风 险 管 理 精品文档 电子政务项目风险管理 风险管理是项目管理中非常重要的环节。电子政务项目由于受到政府预算体 系、领导个人意志、层层审批决策机制以及实施方对政府业务特点把握能力等 多种客观因素的影响，风险种类更多，如果不能很好地进行管理，会对整个项 目的进展造成严重影响，甚至导致项目失败。 笔者作为电子政务项目业主方的管理人员，经过长时间的实践积累和经验总 结，将电子政务项目中常见的风险和相应对策归纳如下： 一、非系统风险 所谓非系统风险，主要是指一些与项目本身无关，但又会直接影响到项目实施 效果的客观因素造成的风险，其作用范围为项目全过程。充分地认识和正确地 处理非系统风险经常是电子政务项目最终成功的关键。 电子政务项目中的非系统风险主要包括如下几类： 1、政策风险：中央政府或地方政府颁发了与为项目提供支持依据的条文产生全 部或部分冲突的法规、文件或者为项目提供支持依据的条文失效。 出现概率：低 影响程度：小 收集于网络，如有侵权请联系管理员删除 精品文档 处理建议：工期较长的项目有可能遇到此类风险，由于通常情况下要遵循地方 服从中央、局部服从整体的政策原则，因此遇到政策改变时要及时报请业主部 门进行决策，尽量争取将项目纳入政策允许的例外范围，特事特办。 2、领导决策风险：由于政府是层层决策机制，很难在一开始就得到高层领导的 指示，而每一级领导通常都会有自己的看法，经常出现项目实施已接近完成， 却被主管领导一票否决的情况。 出现概率：高 影响程度：大 处理建议：高层领导考虑的多是战略层面的问题，基层领导考虑的多是细节层 面的问题，通常难以统一，想让需求一次性确定基本是不可能的。因此在做方 案的时候要尽量使架构灵活，可扩充性强。软件开发尽可能采用构件或模块方 式，增强重用性，最大限度适应需求频繁变更。在正式实施前多通过静态原型 等手段汇报沟通，充分了解各级领导的偏好后再确定方案。另外正式实施前要 多请示，阶段工作要常汇报，在让上级领导决策前要尽量说明前期已完成工 作，并预先指出哪些变更会对项目产生颠覆性的影响，以免领导在未做详细了 解的情况下主观表态。 3、其它部门干预风险：系统设计时未充分考虑外部因素，实施过程中受到其它 强力政府部门以不符合某方面规划等理由对系统提出较大幅度的更改要求。 出现概率：高 收集于网络，如有侵权请联系管理员删除 精品文档 影响程度：大 处理建议：建设前期尽量与各主管部门及所有可能涉及到的业务部门加强沟 通，全面征求意见，事先取得支持，同时在技术实现上尽可能采用开放标准和 可扩展的架构。 4 、既得利益风险：需要多部门配合的系统可能会涉及到某个或某几个部门的既 得利益，在建设和推广过程中受到阻挠。 出现概率：高 影响程度：大 处理建议：一方面要与相关部门的主管领导沟通争取得到支持，另一方面要想 办法尽量减低对各部门既得利益的损伤，并与所有的既得利益者商议如何通过 新系统获得新的利益均衡，必要时需要请监察局等部门进行协调或报请更高层 的领导批示。 5、战略改变风险：主管部门发展战略改变，不再需要建设该系统。 出现概率：低 影响程度：大 处理建议：通常只有大的人事变动或者大的政策变化才会影响到一个部门的整 体战略，因此要经常与主管部门沟通，保持与各相关部门尤其是规划部门的密 收集于网络，如有侵权请联系管理员删除 精品文档 切联系，确保项目目标与部门战略的长期一致性，如果无法避免战略变更，应 通过多层面沟通，争取在制定新战略时优先考虑加入与项目相关的战略内容。 6、管理风险：政府部门的项目管理人员管理经验不足，对项目控制力度不够或 控制过度。 出现概率：高 影响程度：大 处理建议：项目承担者需要经常与业主方项目管理者沟通，除了项目内容之 外，还要包括项目管理知识等周边内容，同时要注意工作细节，有隐患时应主 动提示业主，增强业主的信任度，确保业主的必要协调力度