国内流程管理实践的四大误区.pdf

国内流程管理实践的四大误区 流程管理的科学性和合理性对中国企业完全适用 ,只 是对其认识上存在的四个误区导致流程管理在国内的应用 往往事与愿违。 自从著名管理学家美国麻省理工学院 (MIT) 麦克 ?哈默 (Michael Hammer) 教授在《 Reengineering Work:Don ’t Automate,But Obliterate 》 一文中提出了业务流程重组 (BPR) 理念以来 ,流程管理已得到世界范围内的广泛认同 ,无论是国 际巨头公司 ,还是国内中小企业 ,都把流程视做提高自身管理 水平的一剂良药。 流程为中高层管理者改善和提高企业管理水平提供了 完美的理论支撑。流程管理之所以短期内能够获得企业家们 的高度认同 ,得益于其不但在逻辑上解决了管理上无序、 混乱 等问题的根源 ,而且展现了使用流程管理工具给企业带来的 收益 ,即通过优化管理方案 ,重新组织企业资源之后 ,客户服务 水平和企业效率均可得到明显提升。 事实上 ,流程管理的理论地位与其实际应用效果并不相 称。在国内很多企业的实践中 ,流程管理并没有取得预期的理 想效果 ,有些甚至还影响到企业的正常经营。 如国内某大型食 品企业 , 曾耗资千万、历经 3 年建立了企业流程标准手册 ,然 而流程手册一经应用 ,便引发了部门、 供应商甚至客户的抱怨 及冲突 ,最终在各业务部门的强烈要求下 ,公司董事长不得不 在推行三个月后 ,终止了这一变革。 这一案例成为国内流程再造项目的一个典型缩影。是流 程管理不适合中国国情 ,还是我们用错了流程工具 ?根据多年 的流程项目操作实践 ,笔者认为 :流程管理的科学性和合理性 对中国企业是完全适用的 , 问题出在很多企业对流程管理存 在认识误区 ,正是这些认识误区 ,导致流程管理出现事与愿违 的结果。 误区之一 : 对企业流程的具体对象认识不足 企业战略要靠流程落地 ,客户需求要用流程给予满足 ,岗 位职责要依流程予以划分 ,考核 KPI 要参考流程加以设定 ,可 见流程是何等重要 !然而对一个具体企业而言 ,什么是流程 呢? 目前最为通行的流程定义是 :为完成企业的某一个目标 或任务而进行的一系列逻辑相关的、跨越时间和空间的活动 集合。虽然该概念阐述得非常清楚 ,但在实际操作中 ,不同管 理人员对流程的诠释各不相同。很多教科书以及专家都以小 学生上学或者铁路的例子来解释流程 ,但正如某企业代表所 说 ,我们懂小学生上学的过程 ,但这对了解我们企业流程没有 任何帮助。确实 ,不能同企业的实践结合