团队管理案例分析.pdf

5分钟 让上司接受你的建议 很好的案例分析完整版，供大家分享。呵呵 [第一现场] 会议室，张强正和经理争吵不休。今天 3号，按照惯例正在召开部门月度工作布置会议。 “这个指标我完成不了，经理你每天坐在办公室里，根本不知道我们在一线的辛苦。现在市场竞争这么激烈，新客户很难开发。现 在你要求这个月实现业绩增长 30%，这根本就不现实。”张强对于经理布置的本月工作任务很不满。 “为什么你完成不了呢？”经理问道。 “我人手不够。我带的三个业务员，钱可刚毕业没什么经验，老周和赵明不错，可赵明 这个月 18号就将离职了。没有兵你让我怎么 打仗？”张强觉得这个理由很充分了。 “就这个原因吗？这是你的问题。怎么带新人，怎么降低老员工离职带来的业绩影响，是你这个做主管应该考虑的事情。”经理说。 “我的问题？那经理你做什么？难道部门任务都是我们的事情？”张强不服。 “如果你觉得做不了，可以选择辞职。 ” “辞职就辞职，照这样下去根本就没有法做了。” “好，你可以离开会议室了，等会议结束后把辞职报告交给我。” [商振有话说] 张强错了吗？答案是肯定的。 他错了，最明显的标记是：他的目标结果——让经理接受他的建议 ——并没有实现。目标没有实现，说明行为有问题。 他错在哪里？ 他选择了错误的建议时机。工作布置会议不是工作讨论会议，布置会议召开时，决议已经形成，此时提建议就是推翻原有的决议。 没有人喜欢被别人说自己错了，上司更不喜欢下属说自己的决策是错误的。且工作会议场合是公众场合，在这样的场合指责上司错了， 无疑是当众给了他一个耳光。上司在这样的情况下，很难会接受建议，甚至连听建议的心思都没有，他惟一想到的事情是如何维护自己 的权威。 他选择了错误的开场白。张强上来的第一句话就是：“这个指标我完成不了，经理你每天坐在办公室里，根本不知道我们在一线的 辛苦。”这是上来就给经理一棒子。在张强心里，自己这个经理根本就是个废物、蠢材！经理说：“这是你的问题。”经理先前问他一 句“为什么你完成不了呢？”并不是真的关心张强有什么困难，而是要张强说出理由，而后反驳这个理由，以证明你张强是错的，不是 你的建议是错的，而是他关于经理是 “废物”“蠢材”的观点是错的。 他选择了错误的建议方式。张强是以口头形式提出建议的，这个形式很不好。首先容易因语气、语调、身体语言等问题影响语言内 容本身的信息传播。同样的话，以不 同的语气说完全就是两个概念。说话人无意的一个动作，可能会干扰语言信息的传播，在接收人那 里，可能进行了错误的“解码”，同样会产生歧义。即便上司是个开明的领导，他可以承认自己的错误，但决议的形成需要重新形成文 字。这就可能无法在当时就形成新的决议，在新决议形成之前，可能会有新的变故而导致建议最终依然没有被接受。 他选择了错误的建议内容。其实张强根本就没有提建议，只提了意见。分析张强的话，他只说了 “工作难”“人手不足”等问题。 他给出了问题而没有给出方案，因此经理说张强 “这是你的问题”并没有错。经理关心的不是有什么困难，他只关心结果实现，他能做 的就是为困难的解决提供条件和支持。张强说了一堆的问题，但偏偏没有说自己解决这些困难需要经理做什么。 那张强该如何向经理提建议呢？ 首先，选择好建议意见。不要在决议形成后再去向经理提建议，而应该在决策讨论时候或决策未公开前提建议，这样避免了经理推 翻决策的面子问题。 其次，别在公开场合建议。有其他人在场，经理依然存在一个面子问题，在没有其他人在场的情况下，张强提建议被经理理解为挑 战权威的可能性会小一些。 第三，以书面的形式进行建议。制作一份类似申请书的书面材料，而后留出专门的批示处，列上抬头： “经理批示”。这样，建议 变成了申请，经理会觉得事情仍是他在决策，不会觉得被下属压制。同时由于是书面材料，避免了口头表达可能产生的歧义。而且，由 于有专门的批示处，这样建议一定会得到反馈，无论经理是否同意，经理的意见已经反馈过来了。张强可以根据反馈意见进行方案修改。 第四，组织好内容。张强之所以要向经理进行建议，无非是觉得这个月自己的业绩可能完成不了。但他不能直接和经理说：“我完 成不了。”因为那是张强的事情和经理无关。因此张强应该转换问题焦点，把业绩能不能完成转化为我需要什么样的条件。例如向经理 要求更多的人手配制，之所以要求的理由是人手不够。这样的建议内容，通过书面的形式递交给经理，经理首先不会认为张强是有意逃