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哈佛经典：是什么造就了领导者 作者：丹尼尔·戈尔曼（ Daniel Goleman ） 翻译：石小竹 1995 年，丹尼尔·戈尔曼在 Emotional Intelligence 一书 中最早提出“情商” （emotional intelligence ）这个概念； 1998 年，他又在《哈佛商业评论》英文版发表文章，将这一概念 引入商业领域。我们将在下面向读者呈现这篇经典文章。戈 尔曼在对近 200 家全球性大公司的研究中发现，尽管传统理 念中的一些领导者必备素质（比如聪敏、坚韧、果敢、远见 等）确实皆为成功要素，但仅此并不足够。真正有效地领导 者，还需具备发达的情商， 这就涵盖了自我认知、 自我调控、 内驱力、同理心和社交技能等各方面的素质。 尽管上述种种素质听来似有偏“软”之嫌，也与商业环 境相去甚远，但戈尔曼发现，情商与商业之间的相关性问题 上始终存在争议，而戈尔曼的这篇文章却一直是这方面的权 威参考：文中介绍了情商的各个组成要素，并详细论述了我 们该如何辨识潜在领导者身上的情商素质，情商与业绩之间 有怎样的关联，为什么会存在这样的关联，以及如何通过学 习提高情商等。 要成为卓越的领导者，除了出色的智商和专业技能，还 得有高情商。 每位商界人士都听说过这样的故事，说某某高管聪明绝 顶、技能出众，但在被擢升到领导岗位之后，却把企业搞得 鸡飞狗跳。当然，另一个版本的故事大家也屡见不鲜了，说 某个智商和技能远非出类拔萃，但还算过得去的人，有幸晋 升为领导后，却一鸣惊人，从此飞黄腾达。 此类轶闻佐证了业界的一个普遍看法：找寻“可造的领 导之才”是一门艺术而非科学。毕竟，杰出领导者的风格各 异：有些人行事内敛、长于分析；有些人行事高调、豪情万 丈。况且，不同情境之下也需要不同的领导风格。比如企业 并购大多需要一位机敏的谈判家来掌舵，而扭转企业颓势则 需要一位更强势的权威人物来领导。 然而，我还是发现最高效的领导者都有一个重要的共 性，即他们的“情商”都很高。当然，我并不是说智商（ IQ ） 和专业技能就不重要，它们很重要，但基本属于“入门级能 力”，是晋升高管职位的门槛。我本人的研究以及其他一些 近期的研究成果都清楚地表明，情商是领导者不可或缺的重 要素质。一个人或许受过世界上最好的训练，缜于思、敏于 行，创意无限，但他如果情商低下，那恐怕依然无法成为一 位卓越的领导者。 过去一年中，我和同事们重点研究了情商在职场中究竟 是如何发挥作用的。我们分析了情商与工作绩效之间的关 系，特别是在领导者身上的表现。我们还观察了情商在工作 中的体现。比如，你怎样辨识一个人是否拥有较高的情商？ 你又该如何评定自己的情商水平？下文我将对上述问题加 以探讨，逐一分析情商的各个组成要素——自我认知 （self-awareness）、自我调控（ self-regulations ）、内驱力 （motivation ）、同理心 （empathy ）和社交技能 （social skill ）。 评估情商 如今，多数大公司都聘请了训练有素的心理学家来开发 所谓的“胜任力模型” （competency model ），帮助他们识别、 培训和选拔有潜质的未来领导之星。当然他们为较低级别的 职位也开发了类似的模型。近年来，我分析研究了 188 家公 司的胜任力模型，其中大多数都是全球性的大公司，包括朗 讯科技（ Lucent Technologies ）、英国航空（ British Airways ）、 瑞士信贷（ Credit Suisse ）等。 我做此项研究的目的是，确定哪些个人能力能够激发组 织的出色绩效，以及它们对绩效的影响力究竟有多大。我把 个人能力归纳为三大类：