解决管理问题的核心方法.pptVIP

提问题 听 看到一个想法中的优点 不要纠缠于细节 表现出热情 激发他人创造力的5个办法 9．直觉 直觉进入管理者日常解决问题的活动有很多种方式： 直觉让一名管理者感觉到何时问题存在，或者何时问题会出现。 直觉使得管理者对他或她以前做过的上百次的例行工作想都不用想，非常迅速就能完成。 管理者们通常用直觉来对系统理性分析的结果进行检查。 工作中的直觉 直觉不是对严格精密的思维方式的替代，而实际上是对它们的补充，二者相辅相成。 直觉的作用 在以下这些情况下，直觉对于问题的解决是非常重要的： 客观事实很少且不相干，但仍要求做出决策。 事实摆在那里，但并不能指明方向 时间很紧，广泛收集信息进行分析已不太可能 有数种可行的解决方案，在逻辑上都是说得通的，但是这时需要一个最后的评判。 直觉何时有用 我们大多数人在挑选一条裙子或是一套西服的时候，都是很依赖于我们的直觉的。 日常生活中的直觉 培养直觉 让思维放松下来 听你内心的声音 相信你的直觉 把直觉转变成行动条件 检验我们的假设 把问题的根本原因看作是一些假设将对我们有很大帮助，这样做意味着这些根本原因必须得到检验。 和自己争论 我们每次认为自己已找到问题的根本原因时，另一个我们就必须提出相反的主张并试图驳斥我们的结论。 假设性地采取行动 我们在头脑中设计出一种解决方案，并看看这种方案实际上是否能解决问题。 画图表 目标和条件 问题是一道屏障，横隔在事情的现状和它应该出现的状况之间。 说明问题意味着要确定有关问题的症状、原因、目标和条件。 目标是我们选择的解决方案所产生的结果，而条件是我们实施方案时必须受到的限制。 5．开发解决方案 需记住的指导方案 我们现在要做的事很简单，就是确保每一个有价值的解决方案都不会被遗漏。 关注可行性 解决问题很少要求我们考虑每一个解决方案。 我们要寻求的方案必须能实现我们的目标并能满足在实施过程中必须接受的条件。 减少到两种选择方案 虽然我们从寻找各种可能方案变为只考虑那些可行的方案，但我们手中的方案还是很多。 最理想的是我们能把选择方案的数量减少到两个。 两个选择方案有助于做出正确而自然的决定，3个选择方案可能是实际决策时的最大限量。 不要忽略什么也不做的方案 决定不决策也是一种方案。 有一个规则我们必须记住。 决不要仅仅因为你找不出更好的方案就选择什么也不做的方案。选择什么也不做的方案时，你必须有非常明确而具体的原因。 什么也不做时应采取的行动 观察问题的变化 处理症状 做暂时性决策：迅速做一个决策，但只把它当作暂时性的，只是为了节省时间。 做有条件的决策：做出选择，但在时机成熟或你必须这样做之前不要马上进入方案的实施阶段。 试着“在格子外思考” 答案存在于我们所考虑的解决方案的范围之外。 还意味着把我们的思维从阻止它发散开去的束缚下解脱出来。 寻求逻辑 在大多数情况下，为了解决一个问题，清晰的思维比创造性思维更重要。 提一些好问题 这些问题能够使我们在进入下一步之前确保每一个有价值的解决方案都不会被遗漏。 我们上次做了什么？ 我们的竞争对手怎么做？ 这在实际中能解决问题吗？ 最常见的错误 没能考虑所有的解决方案 寻找完美的解决方案 坚持可靠稳定的办法 有策略地思考 策略为我们设定了一个开发和寻找解决方案的空间 策略比解决办法更加概括和抽象，是总的办法。 其实际原因有： 减少我们的工作量 增加我们正确处理问题的可能性。 6．选择最佳解决方案 我们将用最好、最有效的办法来消除存在于事情的现状和我们希望它达到的状况之间的屏障。 最好并不意味着技术上或逻辑上或理论上的最好，而是意味着，在对现实世界造成的影响方面它是最好的。 目标是使你擅于选择最好的方案。 保证过程的正确 低质量的决策很少是因为决策者不知道怎样做出好的决策而造成的。 低质量的决策很可能是问题解决过程的某一部分有缺陷造成的。 让我们确保过程的正确性。这句话我们必须一遍一遍地跟自己讲，直到我们感到厌烦为止。 有效的决策 通过思维检验决策 把制定一个简单的有关方案实施的计划作为帮助我们进行决策的一种方法是很有好处的。制定一个行动计划可以让我们关注实施中的一些细节——我们需要的资源、时机、参与的人员或必需的合作等等。 通过实践检验决策 “检验”决策意味着向全体成员推行你的决策之前先把你的方案试用于一两个关键人物。 和别人讨论 把你的思想和意图和别人交谈是你进行条理性思维的最可靠的帮助。 让合适的人参与 首先我们需要他们的知识、经验和技能。 还有权利和义务的问题。 认真考虑这样的人。谁的参与很重要？还需要谁的加入？把这些人组织起来的确切时间是什么时候？ 评估并消除风险 大多数决策都具有风险，我们对遇到的风险和怎样消除这些风险应该有一个尽可能清楚的认识。 会出现什么错误？ 出现的可