医疗企业营销组织结构研究报告.pptx

主讲包政营销组织结构研究主题如何建立“研产销一体化”的营销组织（企业）直线职能制的局限性第一部分1、直线职能制的组织设计总裁CEO经营管理委员会总监（若干）副总裁（若干）战略规划部长办公室主任审计部长计划部长信息部长行政部长人事部长财务部长营销中心总经理制造中心总经理研发中心总经理2、直线职能制组织的极限1亿美元1000员工多品种经营混乱与失效改变组织方式3、直线职能制组织的失效机理四位一体的障碍第一个障碍：内在的统一性第二个障碍：部门专业化第三个障碍：人员专业化4、第一个障碍：内在的统一性统一于市场（松下、IBM）统一于技术（日立、索尼、本田、惠普）推拉功能（H）原理（创造与发明）渊源（理念与长处）资源配置（手机）组织方式（推广与推销）市场导向：推销使产品适合顾客的需要产品顾客使顾客认同产品的价值技术导向：推广5、第二个障碍：部门专业化部门内压力部门间边界企业转变成专业化部门王国最终利润责任落空等级结构条件下的秩序鼓励错误行为禁止正确行为统一于CEOCEO高层决策机构高层职能部门研发制造营销6、第三个障碍：人员专业化立场、观点、方法 优秀的工匠高水平的市场研究最现代的会计制度科学的人事管理完善的工艺 7、直线职能制组织的出路迄今为至“企业组织结构”只有三种基本类型：其余如“矩阵制”与“品类经理制”都是变型。事业部制直线职能制母子公司事业部制改造的难点第二部分1、事业部制运行模式战略层与实施层分离高管团队的发育事业部长的选拔资产的界定预算体系的建立权力体系的改变（纵向与横向）（参阅下图）委托架构公司高层决策机构 公司高层职能部门：计划、财务、人事、审计 （在决策方面，辅助高层领导、帮助事业部） 事业部利润管理体系 （考评体系）公司高层决策机构支持测算目标：事业部的扩张或活力基准：事业部占用或使用的 资本金资源（投资额）根据考核目标：1、主要指标（70%），剩余利润额（1.0）2、辅助指标（30%），市场占有率（0.4） （预期销售额） 员工满意度（0.3） 顾客满意度（0.3）1、公司可投入资源2、市场增长速度3、市场潜力与特性4、事业部可能占据的 竞争位置5、公司整体上的统一性 （技术、市场、文化）反映/报告审核/建议监督/指导分析/评价劳动获利总额： （一次分配） 0.02 销售收入事业部基本工资总额（事业部自行提取）决定导向与承诺：1、事业部发展规划2、事业部年度事业计划3、事业部年度预算经营与管理： （运行资源）1、经营职能/研产销2、管理职权/人财物成果与兑现： （经济责任）1、市场责任2、利润责任正常获利总额： （二次分配）（毛利润额－0.12投资额） ×0.45（0.70主要指标 ＋0.30辅助指标）消费基金 （80%） 1、员工工资总额 （40%） 2、事业部长及要 员工资总额 （40%）发展基金 （20%）战略决策层与战术执行层分离1、经营领域；2、投资方向；3、1000万元以上 投资立项；4、事业部长、以 及财务、人事、 营销等主管；5、事业部经营目 标与方针；6、基本规章制度。求助支持公司资源共享体系：RD、生产制造中心、销售平台、采购、培训与行政 （以市场交易方式或费用分摊的方式，提供支援与服务）超额获利总额： （三次分配） 0.55超额利润 四项要素：目标/规模/结构/人才四大平衡：长期/短期、整体/局部、发展/巩固、目标/资源对事业部追加投资总额（充实事业部的发展基金）事业部运作模型2、事业部制改造的现实难点品种规模不均衡（R、M、D）产品功能、销售区域、客户或销售对象趋同权力再分配（法人治理结构）利益再分配（现代组织原则）3、事业部制改造的现实问题资源共享与责任压力不完全事业部制RD制造中心（OEM）矩阵制结构高速公路与航空港家庭父母共管（参阅下图）CEOXJ事业部PC事业部XS事业部DM事业部销售公司销售分公司行政性职能XJ人员PC人员XS人员DM人员品类经理制的实践第三部分1、品类经理制的组织设计网络资源共享（T、H）品类（产品或品牌）代言人品类经理制2、品类经理制的条件责任结构的组织权力结构的组织三个和尚“寡妇制造者”职务中心总监制的错误第四部分1、“中心总监制”的组织设计决策层总裁CEO副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁计划中心营销中心行政中心控制层研发中心财务中心人事中心审计中心制造中心信息中心实施层销售部A车间科研所质检部市场部B车间配送中心物资部动力车间科研所A车间B车间配送中心物资部机修车间销售部争夺市场质检部分销渠道市场部2、 “中心总监制”的实施难点“控制层”或“各中心”，有无资源以及支配资源的权力？如果没有，就无所谓“控制”。如果有，那么“实施层”各个职能单位，必然要受到“多头领导”。“各中心”只能分别是“各个职能单位”的主管 “各中心”就是一个个“大部门” “大部门”之间的