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工作动态第六期 国际比拟工作动态第06期江苏省电力公司“国际比拟〞工作办公室2003年04月18日内容提要◆工程其次阶段汇报会召开◆战略规划、人力资源、财务管理流程诊断评估◆与新加坡电网有限公司高层进行商谈合作事宜的首次电话会议◆培训与讲座一、工程其次阶段汇报会召开工程结合工作小组4月14日下午在公司360会议室召开其次阶段工作汇报会议，内容为监管管理、资本安排和风险管理流程诊断成果汇报、查找国际合作公司介绍，以及下一步工作方案。公司党委书记、总经理寇士清，总工程师胥传普，总经理助理田均安，副总工程师徐惠兴，副总工程师兼企业管理部主任与管理询问工程经理徐建亭，副总经济师兼江苏省电力集体资产运营中心与苏源集团总经理李桂生，总经理工作部〔国际合作部〕、人力资源部、规划与方案部、财务与产权管理部、生产运营部、电力营销部、农电工作部、科技环保部、工程建立部、调度通信中心、苏源电力询问公司的主要负责人，公司工程工作小组成员，McKinsey〔上海〕询问有限公司资深董事华强森、董事徐浩洵、副董事王炬、McKinsey意大利电力询问专家LEO、McKinsey工作小组成员参与了会议。McKinsey〔上海〕询问有限公司资深董事华强森首先就本次汇报会的目的进展了说明，公司副总工程师兼企业管理部主任与管理询问工程经理徐建亭对工程结合工作小组两周来的工作进展状况进展了汇报，接着McKinsey公司王炬、魏建中、康岚、殷佳璐、陈岚分别就管理流程诊断和价值制造、资本安排最正确做法及诊断、监管管理最正确做法及诊断、风险管理最正确做法及诊断、国际合作公司的选择、下两周工作方案分别进展了汇报。最终，寇总做了总结讲话。寇总指出：管理询问可以让管理者头脑醒悟起来，而且通过这次管理询问学到了不少学问，管理的思路特别清楚，管理可以更科学了。寇总在确定了工程的阶段性成果，对工程的其次阶段成果感到满足的同时，对江苏电力如何更好地利用这一成果提出几点要求：1、作为管理流程诊断结果胜利推动的三大要素：组织架构、人员素养与技能、业绩管理，在详细施行的时候要从实际动身。管理询问诊断成果的应用既不是全面否认过去的工作成果，也不是仅仅做些外表文章，而是进一步进步公司的管理程度和质量，通过管理询问挺直发觉问题，找出缘由，不断优化管理流程。在当前处于电力改革的时期，可以实行循序渐进的方法，以确保胜利；2、如何将管理询问诊断成果变成公司本部管理者的思想、管理思路与科学的操作方法是特别重要的，因此，盼望工程结合工作小组可以在工程诊断完毕后集中2～3天时间，向公司领导、三总师、本部与基层单位领导和国际比拟工作小组成员综合汇报管理诊断成果，以利于成果应用的推动；3、国际合作公司宜选择2～3家，以便于深化理解，可以通过分批培训公司管理人员，从而真正将公司的管理理念提升。二、工程结合工作小组工作进展〔一〕关键管理流程诊断局部沟通评估会召开召开了经营方案和预算流程诊断评估会议，公司4个部室〔生运部、规计部、营销部、财务部〕的业务骨干，基层单位〔苏州、南京供电公司〕有关负责人、工程结合工作小组成员参与了会议。麦肯锡人员首先介绍了该管理流程各主要方面的关键因素，然后由公司参与会议人员依据公司现状进展自我评估，麦肯锡工作人员对自我评估结果进展汇总分析。经营方案和预算流程主要围绕五个方面进展评估：下达政策和初步目的、制订、审批、考核目的设定、执行考核。围绕人力资源管理流程的五个方面：组织机构/岗位设计、聘请、人员调配、人员进展/培训、业绩考核/奖惩，公司本部12个部室〔总经理工作部、规计部、财务部、工程部、生运部、企管部、调度中心、安监部、农电部、审计部、营销部、科环部〕进展了评估。召开了战略规划流程诊断评估会议，基层单位〔苏州、南京供电公司〕有关负责人在听取了麦肯锡工作人员的介绍后，充分发表了各自看法，最终对战略规划流程进展了评估，评估主要围绕八个方面进展：战略议题确定与分析、公司制定/确认公司战略方向及目标、地方公司确认/制定战略、质询/修改并批准战略规划、施行执行与调整、组织架构、人员素养与技能、业绩管理。〔二〕与有关部室主要负责人进展财务管理流程沟通4月17日下午，麦肯锡〔上海〕询问有限公司工程工作人员与公司财务部主要负责人就财务管理流程诊断评估进展了沟通。〔三〕国际合作1、亚太地区潜在国际合作伙伴档案文件预备，联络潜在国际合作伙伴，并跟踪和反应。2、4月17日上午，公司副总经理阮前途、副总工程师兼总经理工作部主任张怀镰、副总工程师兼企管部主任徐建亭，与新加坡电网有限公司管理高层，就江苏电力与新加坡电网有限公司进展对标沟通与合作一事，进展了初步沟通，表达了双方合作沟通的愿望，商谈了下一步工作方式。工程结合工作人员参与了会议。三、公司本部与基层单位“国