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——爱筠与太平经理们第一次沟通会;七大不足:;( 二)、达标组建设要作为今后小组经营的方向;( 三)绩优层面在数量和质量上差距很大,团队组
织结构不合理;
;(四)老人活动率低,受关注少。
(五)基础管理停留在高经层喊口号阶段,缺乏实际可行的操作动作和行之有效的工作模式;
(六)经理层面展业、辅导技能需要大幅提升;
(七)各部还没有建立起一套关于如何组织发展、业务推动的系统运作与和谐统一的工作模式,处于自我生存式的小环境中,缺乏大局观念。
;1、正式、业经和高经是组织发展的主体和受益者,要倡导大部大组利益和队伍的晋升文化
2、三高机制是我们的成长空间,是同业引进的最佳机会
3、8月份就要燃起组织发展的熊熊烈火
4、各级经理要围绕本组实际状况,按照标准组的各项指标制定本月切实可行的增员发展计划。
5、分阶段进行目标管理,从理念宣导、意愿启动、增员选择、辅导训练等各个环节进行系统运做,切忌人浮于事。;( 二)、基础管理要知行合一;
1、从现在开始,要通过大早、二早及各种会议、培训建立“太平产品最优”的观念,引导业务队伍树立对产品的信任和自豪感;
2、各级经理、兼讲要不断研究产品,对主打产品烂熟于胸,采取多种方式让每位员工熟记;
3、通过对产品的学习促进员工的拜访,促进员工的客户积累;;1、今后小组经营的核心是达标组建设,(4人组,人均FYC1500,人均件数2件,组标保)
2、结合队伍状况,引导队伍优化架构,通过人力增长和技能提升顺利达标;消灭光杆组、三人以下组,使小组经营向标准发展,向纵深发展;
3、各级经理必须解决管理的能力问题,如组织发展、早会运作、追踪辅导、专业技能、自我管理等等,这才是真正意义上的小组经营的目的。;1、建立实动人力概念(标保1500元),实动人力的多少体现了队伍的健康状况;经理首先必须是实动人力!
2、狠抓月初活动率,各级经理要大力配合并以身作则,每月首周主管必须先破零。并把这种模式延续下去。
3、要系统思考整体队伍的活动率,全方位、针对性的解决实动差距 。;
1、有效人力(标保4800元)是激活队伍业务氛???的重要的点,经理层面有效人力占比应达70%。
2、我们要建立有效人力各种方案,包括竞赛、追踪、氛围营造、培训、绿色通道等
;1、让小组每一位员工必须明确基本法的各项指标要求,倡导回归基本法考核;
2、从8月份开始,围绕标准组指标追踪营业组架构建设。;下一步的工作主线;周目标管理; 周目标管理的概念 ;我们工作的目的;周目标管理的内容;周目标管理的目的;周目标管理的理论基础之一;帕金森定律的推论:;周目标管理的理论基础之二;现实例子:;预期理论的推论:;周目标管理的“周”含义:;周目标管理的工具;周目标管理操作办法:;2、周一的“二早”是上周目标管理的小结和下周目标的启动;
3、周二至周五的二早,是结合工作日志的检查和R/V/P/C板(简称V/P板)的填写,主管对前一日的增员及拜访情况进行检查、辅导。
4、周五的二早重点是追踪和激励周六周日举绩,气氛的营造非常重要。
5、周六、周日业经追踪电话一定要沟通到每一位属员,高一级主管要沟通到下级主管,必要时要下沉到每一位员工。沟通三件事:思想、问题、进度。
;职场墙上首先一定有一块R/V/P/C板,各小组以这块板来进行周目标管理。
每天业务员增员拜访量(R),签单拜访量(V)、建议书量(P)与所签保费(C)都上墙;
业经的名字用红笔、
业务员名字用黑笔;
业绩3000以下用黑笔、
业绩达5000用红笔、
一切工作都要做得非常细致。; RVPC板的格式;R/V/P板的使用意义;时点激励;小 结;二次早会;一、目前二次早会出现的问题;二次早会;二、二次早会流程;关于三件宝?;1、检查员工工作日志的真实性,现场打个电话给准客户,检查落实。打电话没有目的性,时间要短。
2、每天必须有经验分享(典范分享),有固定模式,典范并不都是签单者,然后请其它员工谈体会。
3、?解决昨天的问题,真实再现(角色扮演),让每个人帮助找问题。
4、建立检查工作日志的目的:建立从固定收入导入拜访方式的理念。
5、今日的拜访的计划和安排:承诺和目标管理。
6、每日的训练动作,告诉员工方法,通过研讨的方式,大家帮助出主意,演练话术(一对一),然后主管总结。; 7、主持人定期轮换,每个人都主持,认真看模式记下来,主管主持重要的早会。
8、今日专题要与大早会内容相统一 。
9、回顾大早会重要项目,写出感悟。
10、抽查工作日志,找出问题,写评语。
11、教给员工如何填写工作日志及客户100
12、经验分享的模式:先与分享员工沟通如何谈(签单的感觉,哪句话感动客户)
; 13、充分鼓励和肯定所有属员。
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