医院战略管理.pptx

;增强学习效果的方法 1、100%参与； 2、勇于分享与表达； 3、注重伙伴关系 4、写笔记与行动承诺； 5、做活动时全神贯注 ;分 组;课程思考：;课程结构;医院战略的基本概念与步骤和方法：;缺乏战略失败案例：;案例一：? 著名大型肉制品生产加工企业春都，全国市场占有率最高时曾达70％以上，资产29亿元。然而，仅仅经历几年短暂的辉煌，这家曾经相当于中国火腿肠代名词的企业便跌入低谷：上百条生产线全线停产，企业亏损高达6．7亿元，并且欠下13亿元的巨额债务。原因很简单：管理者希望尽快“做大做强”，在短时间内投巨资增上了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了17家与肉食加工毫不相干的企业，资产疯长却无效益。　进入20世纪90年代，肉制品市场竞争加剧，行业内后来者迅速壮大。在这个进入障碍不高又难以维持技术优势的行业里，春都在亟需增加投入、提高产品及企业整体竞争力之时，却被那些与主业无关的新增经营项目、新兼并企业分散了有限的资源，使其在主业经营的各个方面（产品研发、市场营销、内部管理等）投入严重不足，甚至难以保证正常运营的需要。最后的结果是，主业丢弃，市场占有率跌至不足10％，完全失去了市场竞争优势。 ;　厦华是一家具有十几年历史、以彩电为主的企业，2000年刚刚获得全国驰名商标，2001年却发生大幅亏损，不得不竭尽全力避免ＳＴ命运。总经理郭则理坦陈失误之一是在产业上贪大求全，错误地理解规模经济的理论，不顾企业自身的条件和环境，盲目追求上规模，争排名，争销售增长率。由于新上项目的资本需求量很大，多数项目的投入都不足，造成因缺乏资金而不能正常营运，加上在技术、人才、经营、管理方面都不具备成功条件，企业的风险接二连三地出现。最后，不只是丢弃了主业，也使新上项目长时间不能形成市场优势，加重了企业的财务危机。　厦华的资产只有15亿元，却有5大产业（彩电、手机、电脑、传真机、显示器），以厦华目前的资金和实力，根本不足以把这5个产业都发展起来。即使15亿元都投到手机上，也无法与摩托罗拉抗衡。郭则理说，如果不注意调???的话，“5个孩子”都长不大，而且都不会有什么效益，最终维持在现有的状况上。所以，厦华调整的主要思路就是做到“有所为，有所不为”，把一些获利能力低、耗用资金量大、需要再进行大规模投资的产业“嫁出去”，通过与别人合资，甚至让别人控股，由他们去创造上市的机会，从而减轻财务上的压力，加强核心产品生产的资源保障力度。 ;像春都和厦华等这些企业，都是在遇到危机时才意识到企业需要战略思考，可企业已病入膏肓。 ;医院战略; 医院战略： 是医院对外部环境把握，认清机遇来自何方？威胁来自何方？对自身能力把握，了解自己的优势何在？劣势何在？在此基础上确定的一个医院如何竞争和经营的总体谋略和规划。 ;;战略管理元素模型总结;名 词;所谓合适的医院战略，就是要明确医院在哪里，如何，随时间展开竞争？;医院发展战略框架;;最终战略目标;;企业战略层次;常用的竞争战略;案例分析：;经营战术与竞争层次;医院愿景系统与综合目标制定和管理;·这个概念上的了解，帮助化解最初成员对共同愿景的恐惧；因为他们平日多是在价值观和原则上进行沟通，很少讨论愿景，现透过“愿景系统”的学习，了解到价值观、原则等原来是愿景的重要元素，可以支持他们不太清晰的愿景； ????·建立了一种有效的共同语言：在坊间，对愿景、价值观、使命等有很多不同的诠译，但这些定义多是非常模糊和混乱；因此定义上的沟通是一项高杠杆的工作，为日后的沟通作好重要的准备。 ;愿景;个人使命定位;企业文化;;组织愿景与目标;建立目标体系： 将医院的愿景展望转 换成医院要达到的具体业绩标准。 ;各层次目标分析analysis goals;愿景是关乎组织宗旨、使命和价值观的趋向。 目标是愿景引起的一定时空范围的任务。 因此，任何没有条件和措施的目标都不是真正意义上的目标，是无矢之的。;　　将总目标细化为一系列定性或定量的指标，并组成医院目标体系。 医院贡献目标 　　 ●业务收入　　 ●利润　 ●床位使用率和周转率 ●服务和质量　　 ●成本与损耗　;--技术开发与进步目标　　●技术改造与引进　　●新技术　　 ●设备　 ●信息技术--建设目标　　●扩大企业规模 ●企业核心能力　 ●扩大市场份额　 ●固定资产投资 ●环境改造　　;--经营管理目标　　●扩大资金来源 ●组织变革　 ●销售网络　 ●创立名牌 ●公共关系