冠东车灯绩效管理体系思路.pptVIP

绩效沟通的意义 对于主管 通过沟通援助下属提升能力， 及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源。 及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。 有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核紧密相关的鼓舞机制的中意度。 对于员工 及时有效的沟通有助于发觉自己上一阶段工作中的缺少，确立下一阶段绩效改进点。 以有效沟通为根底进行绩效考评是双方共同解决问题的一个时机，是员工参与工作治理的一种形式。 通过及时有效的沟通让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和精确的绩效反响，是下一步绩效改进的工作起点。 数据搜集的主要方法-关键事件 关键事件的定义： 特别突出〔如进度特别快，质量非常好，发挥了关键作用等〕； 异常失误〔如不负责任、工作方法不妥、粗心大意等导致工作失误、进度延迟等问题〕； 关键事例平均每人每月仅有几件。 记录关键事件的目的：及时评价、及时沟通、及时鼓舞、及时改进。 为了促进绩效测评工作，及时记录和保存员工的关键事例作为评价的重要数据，以事实为依据评价员工，对员工表现作出迅速的反响、沟通和引导，加强考评对员工的鼓舞作用和绩效改进的牵引作用。 关键事件的应用 关键事件只是主管对员工评价时的参考依据之一。评价不能完全依赖关键事件 绩效诊断阶段考核者需要找出可能阻碍被考核者完成各方面绩效目标的问题所在，即发觉绩效差的征兆和原因。 知识 技能 态度 外部障碍 绩效诊断箱 有做这方面工作的知识和经验吗？ 有应用知识和经验的相关技能吗？ 有不可操作的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 绩效诊断与反响阶段 举例：XXXX公司某员工绩效诊断 知识 缺乏管理知识和经验 缺乏时间管理知识 技能 缺乏管理技能 缺乏商业谈判技能 分不出工作优先顺序 态度 喜欢技术工作，不愿放弃 顾虑管理岗位的不稳定性 个人发展方向不明确 外部障碍 工作负担过重 属下员工培训不够 外部用户的压力 一旦诊断出绩效差的原因，考核者就该思考解决策略和寻觅具体的解决方法，来援助被考核者解决他们存在的问题，以完成你自己的预期结果。 解决策略要领： 如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排解它们，或尽可能减少其影响。 如果存在态度问题，考核者必须在解决开展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。 知识 技能 态度 外部障碍 开展策略 治理策略 绩效医治箱 绩效问题解决策略 如果缺少知识、经验和技能，最好首先解决知识和经验问题 注意： 不能用解决开展问题的方法来处理治理问题。 开展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。 考核者应该在与被考核者的商量中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。 举例：XXXX公司某员工绩效问题解决策略 知识 安排适当的脱产培训 激发其自我启发式学习 技能 在职训练：经常给予管理辅导和鼓励 增加其参加商业谈判的机会 讲明责任划分并选出重点 分析工作要素，明确相互关系 帮助认识个人潜力，分析职业发展方向 态度 检查、精简、重新组合 安排其属下参加正式或非正式培训 管理者充当其与外界的缓冲器 外部障碍 开展解决方法 治理解决方法 绩效诊断 在绩效反响阶段，考核者应与被考核者共同对比考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。主管需要： 综合搜集到的考核信息，公正、客观地评价员工。 经过充分打算后，就考核结果向员工面对面反响，内容包含肯定成绩、指出缺少及改进措施、共同制订下一步目标/方案等。反响是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 绩效反响沟通时的预防出现： 沟通时肯定成绩少，指出缺少及改进多，对员工鼓舞不够。 单向沟通多，员工正式表达意见时机少，主管不对员工感受负责。 沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。 平常针对工作评价的正式沟通少，沟通时感到突兀。 绩效反响 * 和君创业 机密 冠东车灯绩效治理体系思路 “咨询全案资料完整版〞 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询汇报PPT文件绝不相同 与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同! 此次放开的“咨询全案资料〞包含麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的外乡咨询公司202X年至202X年期间的