生产车间的问题分析-解决.ppt

下表所列是判定标准不合理的实例 末端原因 确认情况 是否要因 面漆质量差 由材料部门把好进料关，可解决面漆质量差的问题 否 皮管漏风 小组成员只需花十分钟就可将皮管接好 否 操作不熟练 只要稍加训练，现场人员就能熟练操作 否 操作者有不执行工艺的现象 只要加大经济责任制的考核力度就能解决 否 举例二 * 小组讨论 确认现场问题的主要原因 4 制定对策 Why(为什么)，说明为什么要制订各项计划和措施。 Where(哪里干)，说明由那个部门负责在什么地点进行。 What(干到什么程度)，说明要达到的目标。 Who(谁来干)，说明措施的主要负责人。 When(何时完成)，说明完成措施的进度。 How(怎样干)，说明如何完成此项任务，即对策措施的内容。 方法 5W1H 遵照管理流程 针对主要原因制定措施计划 排列图、因果图和对策表在质量管理的活动中被称为“两图一表”，两图一表的联合运用体现在PDCA循环的计划阶段。 用排列图找出主要问题； 用因果图找出问题的全部原因； 再用排列图确定主要原因； 针对主要原因利用对策表制定对策。 4 制定对策 目标：定量化数据 用肯定性语言 两图一表 针对主要原因制定措施计划 ⑴ 针对每条主要原因，充分提出多种改进对策 ⑵ 对每条原因的多种对策，分别进行综合评价，而后比较选定实施的对策 ⑶ “5W1H”是对策表所列内容的概括，见下表 对策表 * 4 制定对策 4 制定对策 插头槽尺寸大的对策表 对策表实例1 一服装商店QC小组针对“服装款式陈旧”要因，提出了四项对策，见表： 要因 对策序号 对策内容 服装款式 陈旧 1 与时装公司联合走代销的方式 2 出租柜台，做“新款式”招商 3 调整供货渠道，重新选择供方 4 改变经营结构，变成“妇女时装精品店” 对策的综合评价与选择，见表： * 对策表实例2 由于对策2必须由商店领导决定，故暂选对策3实施。经过对该店11个供应厂的服装销售数据的调查分析，提出具体措施。制定对策表如下： 序号 要因 对策 目标 措 施 负责人 地点 完成日期 1 …… …… … …… …… …… …… 2 服装款式陈旧 调整供货渠道，重新选择供方 适销率80%以上 1、淘汰第11号厂家服装 陈晨 供 方 厂 2002/6/20 2、稳定1、2、5、8号厂家的采购，并责成新款服装的开发 杨洋 2002/6/20 3、将9、10号厂家列为关键供方，增强和供方的关系，增大采购量 方芳 2002/6/30 4、减少6、7号厂采购量，压低采购价，责成立即开发新款服装 袁元 2002/6/30 5、将3、4号厂家服装在橱窗及购货现场扩大展示及宣传 李莉 本店 2002/7/15 * 小组讨论 针对问题主要原因制定对策 计划（PLAN） 该项管理工作的目的是什么； 现状如何； 确定目标； 确定怎么做，哪个部门做，期限如何，工作如何分派。 计划Plan 试行 Do 核查 Check 实施 Action 5 实施计划 需要与其他部门协调﹑协助和沟通事项需及时反映和上报。 完成情況及时向主管和相关部门通报。 注意对潜在问题的预防。 执行计划对策表 ⑴ 严格按对策表中的措施逐条实施，并做好活动记录； ⑵ 每项对策实施完毕，及时确认效果是否达到其目标； ⑶ 实施过程中可适当穿插有关的学习、训练活动。 行动（DO） 工作说明与教导； 任务分派； 依计划执行； 排除各种困难与障碍。 计划Plan 试行 Do 核查 Check 实施 Action 6 检查效果 依据计划对策表，检查实际执行的结果 目的达成了吗？ 正确地实行了吗？ 安全地实施了吗？ 预算是否对？ 得到关系者的协助了吗？ 6 检查效果 依据计划对策表，检查实际执行的结果 ⑴ 全部对策实施完成后，在新的生产（或工作）条件下，收集  数据，检查总效果； ⑵ 与课题目标值进行比较，说明效果； ⑶ 检查是否有其他方面副作用（安全、环保、管理、成本等）； ⑷ 计算经济效益要实事求是（巩固期的净效益）； ⑸ 也应关注社会效益； ⑹ 效果要经有关主管部门的确认。 6 检查效果 品质方面： 异常比率，异常次数，异常損失金额，客戶抱怨次数 产量效率方面： 产出工时，生产数量，设备稼动率，典型工件加工时间 成本方面： 人工成本，维修費用，消耗材料，异常損失金额 人力方面： 加班工时，人力变化 方法： 方法简化，操作安全性，操作舒适度，节約时间 检查比较的几个方面 依据计划对策表，检查实际执行的结果 检讨（CHECK） 工作进度如何； 工作成果怎样； 存在的缺失； 值得推广的事例。 计划Plan 试行 Do 核查 Check 实施 Action 7 总结经验 通过解决该问题，学到了什么？ 如何在系统中将此方法制度化？ 如何保存