经营战略暨组织结构设计报告书.doc

浙江东阳建工集团有限公司 经营战略暨组织结构 设计报告书 台湾创智企业管理顾问有限公司 目 录 一、前言 二、现有组织管理存在问题分析 三、解决方案理论依据及形成思路 四、新方案的优点说明 五、下一步的工作重点 一、前 言 根据第一阶段全方位诊断结果所发现的各种管理问题及异常现象，我们采用问题归类法，按各类问题的属性进行了系统化、科学化的逻辑分析，结合企业管理理论和我们多年管理咨询的实际工作经验，得出问题的主要根源系来自于公司治理结构、经营战略、组织结构及组织管理、人力资源管理这四大方面的机制不够完善所造成。 东阳建工现存管理问题的一切根源，主要由公司治理不规范，董事会决策功能不足，经营战略不清晰，从而引发出业务经营策略定位不清、分支机构设置管理混乱、激励政策及薪水福利不科学、严谨的绩效考核体系缺乏，因权利、责任、利益的含糊不清，进一步衍伸出政策制度推行不力、管理费难以收缴、经营风险难以管控、集权分权配置不合理、客户忠诚度不高、组织效率低下等一系列问题，因此，我们以企业管理需求的轻重缓急做为考量，做出解决方案的前后顺序排列如下： 1）、组织结构设计（母、分公司、部门的职能岗位目标管理） 2）、经营战略定位及规划（业务经营管理策略制定） 3）、人力资源管理体系（薪酬及考核体系） 4）、公司治理结构（资本结构改造及董事会运作管理） 以下就组织结构不完善的部分进行详细说明，并提出解决方案及改革实施策略。 二、现有组织管理存在问题分析 东阳建工现有组织模式是由原来国有建筑企业改造而来，建筑行业的快速发展和市场竞争秩序改变，给现有组织管理模式带来严重挑战。我们运用现代组织结构理论对公司现有的组织模式进行了系统化、科学化的逻辑分析，得出东阳建工现有组织管理模式存在以下方面的不足： 1、公司治理结构不规范，股东代表、董事、监事岗位职责不清 2、集团总部、区域分公司、地区分公司、分支机构组织设置凌乱、战略目标含糊不清。 3、各单位之间的上下层级不清。 4、集团总部的管理幅度过宽。 5、集团总部的职能部门设置目标定位不明确，功能错位。 6、部门的工作职能未以客户为导向、市场为中心。 7、单位间、部门间、层级间业务流程不明确，信息对流不通畅，专业协调不到位。 8、部门、层级、岗位授权不明确，职权利不匹配。 针对上述各项问题进行系统分析后，得出问题逻辑图如下： 董事长 董事长 专业工程事业部 总经理 土建工程事业部 关联事业部 监事会 董事会 路桥工程部 市政工程部 装饰工程部 金马劳务公司 林邦贸易公司 地区工程项目部 地区工程项目部 地区工程项目部 经营部 工程部 财务部 行政部 审计部 法务部 区域一公司 区域三公司 区域四公司 区域五公司 区域六公司 富阳分公司 东营分公司 西安分公司 南昌分公司 天津分公司 宁波分公司 北仑分公司 小地区分公司 杭州分公司 温州分公司 地区工程项目部 地区工程项目部 地区工程项目部 地区工程项目部 地区工程项目部 股东大会 无工商登记 独立公司 大区域分公司公司 建工集团公司组织结构图 人事部 层级关系及职能定位严重重叠，经营策略不清，是管理混乱的根奔原因，应将小地区分公司全部纳入大区域管辖 职能部门无法分清哪种事业部应配合他们做什么？做到什么程度才合乎流程需求？ 义乌分公司 衢州分公司 九州分公司 工程结束后执照全部取消，变成区域公司的工程项目部 1、股东理念目标不一致 2、股东大会、监事会、董事会的运作效率不高 3、战略管理与决策机制存在集权化、随意性 三种事业部均无专职部门和专人管理，全由总经理负责 针对上述各项问题进行详细说明如下： 1、公司治理结构不规范，股东代表、董事、监事岗位职责不清，会议功能弱化，对企业战略管理无发挥实质性作用。 现阶段建工集团因为股东大会、监事会、董事会这三会之间没有起到相互支持、监督的功能，主要原因是三会的组织结构、组织成员、岗位职责不清晰，造成会议功能弱化，对企业战略管理无发挥实质性作用，从而造成企业的经营策略、分支机构的设立、管理的机制体系、用人策略等一系列问题均处于不明确状态，具体表现形式如下图： 股东大会 股东大会 董事会 监事会 董事长 总经理 股权集中、管理班子缺乏，决策品质弱化 功能弱化 形同虚设 专业工程事业部 林邦贸易公司 关联事业部 金马劳务公司 市政工程 路桥工程 一分公司 三分公司 土建工程事业部 装饰工程 四分公司 五分公司 六分公司 区域分公司 小地区分公司 东营分公司 杭州分公司 北京分公司 天津分公司 西宁分公司 广州分公司 山西分公司 西安分公司 上海分公司 宁波分公司 北仑分公司 南昌分公司 温州分公司 富阳分公司 2、集团总部、区域分公司、地区分公司、分支机构组织设置凌乱、战略目标含糊不清。 建工集团在专业工程事业、关联事业